同写意年度巨献！！7月25-26日，邀您相聚金鸡湖畔，与5000人一起为中国医药创新“同写意”！朱义将与会作报告分享，敬请期待！一家创新药企业，在A股突破千亿市值需要多长时间？老牌医药公司恒瑞医药（600276.SH / 01276.HK）用了整整15年；百济神州（688235.SH / 06160.HK / BGNE.US）登陆A股时市值即超2000亿元，但此前已经在美股“镀金”5年；最新的纪录，来自名不见经传的百利天恒（688506.SH）。它在2年多时间里市值翻了10倍，成为A股目前第3家市值破千亿的创新药公司。凭借持股比例对应的近900亿元财富，62岁的百利天恒创始人朱义成为科创板首富。一年半前，这家做仿制药起家的四川企业，在朱义的主导下，完成了一笔围绕治疗癌症的抗体偶联（ADC）分子BL-B01D1、总价值高达84亿美元的开发授权交易，震动中国医药圈。这款由中国企业原研的明星药物，最终能否成功上市继而成为真正的全球重磅抗癌药，以及他们能否持续地开发出类似全球首创的药物分子，决定了百利天恒能够达到的高度。“大家很容易被BL-B01D1所吸引，现在它在全球的临床进展顺利，预计明年年中第一个适应症会批出来，”朱义披露，还有很多管线已经推进到了临床阶段，百利天恒已经具备了成为一家跨国公司的坚实基础。做成跨国公司，而非千亿市值，是朱义最初的梦想。这当然是时代赋予中国制药界的机遇和使命，只不过，为什么是朱义和百利天恒？无论同事还是同行，都曾认为那不过是个笑话。现在，朱义认为自己离那个目标，只差三五年时间和10亿美元了。2025年5月底，在朱义的办公室，我们与他聊了数个小时，话题主要围绕百利天恒要如何成为一家跨国公司、药物开发、资本市场、管理和文化等问题展开。在我们的印象中，朱义是一位个性鲜明、充满斗志也极度严谨的企业家。对我们的读者而言，他惊人的坦率、丰富阅历和思考穿透力，可能会让阅读以下这篇精简后仍然超过万字的对话，变成一场深度体验创新的冒险之旅。视频制作：经济观察报实习记者刘晓诺TONACEA01“市值破千亿，股价才刚刚起步”Q：过去一年，中国创新药成果不断涌现，百利天恒的市值涨了40%，成为A股中国创新药企里第三家市值超千亿的公司。对你和百利天恒而言，意味着什么？朱义：意味着市场或二级市场开始真正相信，中国的Biotech（生物技术公司）、Biopharma（生物制药公司）是可以做出全球First-in-class（原创新药）的。我们的交易披露之前，大家不相信中国会做这么大的交易。一年前和你们见面时，我们刚收到首付款，那段时间二级市场不断有谣言，说我们的数据不好，要被退货。大家对我们不确信。但这一年，市场看到我们的药物（BL-B01D1）在中国和美国的三期临床开出来了，退货好像不太可能了。同时，同行也做成了很多BD（商务拓展），这是个群体现象，证明我们（中国创新药行业）是行的。我认为，市场开始触底了，其实就已经是开始反弹了。Q：上市前，你对外说过“一定要买我们的股票”，现在这个节点，你能否再给资本市场一个预期？朱义：在2023年科创板上市时，按发行价计算，我们的市值是99亿元。我很无语，市值被严重低估。那时，我们已是在中国有临床开发能力、有全球领先的ADC和GNC研发平台、有很好的管线、有全球First-in-class药物的公司了。所以我说：“买我们，我们的价值肯定不止这一点点。”回头看，我们现在已经把部分内在价值呈现给了大家，但仍然仅仅是冰山浮在海面上的那一部分。在2020年之前看百利天恒，只是一个临床前的Biotech，加上仿制药的底子；在2020年之后看百利天恒，是一家刚有创新药进入临床的公司；在2025年看百利天恒，已经是一家有全球早期研发能力，而且有全球临床开发能力和全球药品供应能力的Biotech；再过5年，可能会是一家已经实现了全球商业化的Biopharma，是一家入门级的MNC（跨国公司）。所以如果在5年后回头看今天，就像今天回头看2023年一样，股价才刚刚起步。Q：年初，百利天恒在谋求港股上市，3月又抛出39亿元的定增计划，相关进展如何？朱义：我们把在香港上市的计划暂缓，先在A股做39亿定增，进展很顺利。之所以暂缓港股上市，是在今年2、3月份前后港股的窗口不好，流动性很差，大家信心不足，对未来预期看不清楚。国际形势也动荡。那就回到A股，我们是科创板生物医药板块头部企业，A股市场蛮欢迎的。Q：和BMS就BL-B01D1这一款药物达成总价值84亿美元合作后，市场很关心两个问题，一是BL-B01D1的研发进度，二是百利天恒是否有持续输出类似大单品的能力。朱义：关于这个分子的开发进度，我们在国内开了60多项临床研究，其中有9项三期临床研究。未来一到两年，还会开出大概9个三期临床研究，也许更多。它几乎会覆盖EGFR靶点高表达的肿瘤，也就是说，这款药基本会覆盖人从头到脚的大部分实体肿瘤。在全球，我们已经和BMS合作开出了第一个三期临床研究。今年，大概率还可以开出两个三期临床研究，明年可能更多。BL-B01D1给大家印象非常深刻，大家看百利天恒首先被它吸引。其实，我们已经推进到临床的管线有很多。在美国，我们还独立开发另外4个ADC药物。我相信到2028年或2029年做全球商业化时，除了和BMS合作的这个ADC，还能有自己独立开发的ADC。这些ADC在国内的临床研究进度比美国更快，所以我们在中国的管线更丰富，拿到的适应证会更多、更早。我们沉下心来，不追逐热点，做以促进疗效为目标的、有价值和突破性的早期研究，也有好的进展。我希望未来1到2年，这些分子也能慢慢进入临床。从这个角度上看，我们成为入门级MNC是有坚实管线基础的。Q：目前是否有新的合作意向？朱义：和BMS的交易达成后，我们和其他跨国公司的BD沟通是非常畅通的，我们有广泛联系。现在这阶段，我们也许还会做一些BD，卖一些品种，合作也好，licence-out（授出权益）也好。我们还需要更厚的资金储备。但是，我们已经开始考虑，是不是尽量少卖，把好品种留在手上。也许未来三五年我们把自己开始做全球商业化作为节点，反过来考虑做license-in（许可引进）。Q：去年百利天恒研发团队规模和薪水都大幅提高。朱义：我们的全球临床开发，能力很强，但容量不够。三期临床研究开得多，未来还要继续开，所以要为当前和未来的临床研究扩容。研发团队的扩张趋势会延续，直到成为真正的MNC后，团队才会稳定下来。研发始终是发动机，是硬件。Q：创新药商业化团队也在大量招兵买马。朱义：我预计在明年年中，BL-B01D1的第一个适应证可能获批，最终要看实际情况。我希望在此之前，单纯的销售团队要达到 500—800人，完整的商业化团队还会包括另外两三百人。我们要把这款药的预热做好，等它一获批，就开始冲刺销售。在中国创新药行业，这种打法是相对激进的。Q：采取比较激进的打法，是基于什么判断？朱义：因为我们原有的仿制药团队对中国市场的商业化有深刻理解，有信心掌控住这种激进的打法。药物商业化的底层逻辑是一样的，渠道、患者、监管、支付，我们都很清楚。唯一不同的是，这次是创新药，把握住特点，就可以很好地进行商业化。Q：我们看到百利天恒正计划提升创新药物的规模化生产供应能力，这与国际形势的关系是什么？朱义：现在美国很着急的一件事就是制造业，特别是重要的先进制造业，比如芯片和生物制药，它希望这些先进产能都到美国去。具体表现就是要留在它国内的企业手上。所以，我们的应对就是把药品生产能力建立起来，要能满足创新药物在中国的供应，还要考虑对全球产能的覆盖。当然，如果美国对中国制造的药物征收很高的关税，那我们不得不考虑在美国建厂。TONACEA02“不怕大家笑话，我就是要做跨国公司”Q：你要做跨国药企的想法是什么时候形成的？朱义：从我做企业开始，一直就是这个想法。我曾经想从事科学研究，成为开宗立派的科学家。那个年代，科学家的定义和现在不一样。现在科学家概念被泛化了。后来我没能成为科学家，去做了企业。我把这个理想投射到做企业上，就是在我的领域里做一个全球最好、最大的企业。Q：所以早期做仿制药只是过程。朱义：对。当时连怎么做创新药都不知道。第一，连怎么定义创新药都不知道。当时，国家药监局把创新药分为一类新药、二类新药、三类新药，我们大量做的是三类新药，实际上就是仿制药、Me-too（派生药），或中国式改构药物。监管路径上，从早研到成为创新药的高速公路不通。第二，做创新药要很多钱，那时没风投，我们也没家底，需要面朝黄土背朝天去种庄稼、去挣钱，用于未来对自己进行风投。Q：国内很少有药企会把要做MNC的口号喊出来。为什么你一定要？朱义：对我来讲，这不是口号。我就是这么想的，也要这么做，公司成立之初，我就跟所有人这么讲。Q：他们会笑话你吗？朱义：大家都在笑话。他们觉得，老板什么都敢想。那时，我确实连跨国公司长什么样都不知道。但没关系，我是这样想的，就要这样去做。Q：同行怎么评价？朱义：有同行说，恒瑞都没做成跨国公司，你还想做跨国公司？还有说，他们企业这么大规模，做了那么久都没做成，你就这么个体量也敢想？我认为是信息不对称。你过去做的事情，别人不知道。你在美国做研发，别人也不知道。你的决心，是不是有创新精神，别人都不知道。有怀疑很正常。Q：你会受影响吗？朱义：我其实不太受他们影响。燕雀焉知鸿鹄之志？（大笑）为什么想做爱因斯坦那样的科学家？我书一直读得很好，是心性很高、目中无人的那种人。只是后来做企业，被社会毒打后，慢慢收敛了很多。但内心还有那么一股心气在。Q：所以是不成MNC誓不罢休？朱义：我曾经说过，一代人不行，就两代人。但是我希望第一代人就把架子做好，也许它在MNC里不足够大，但它已经是一家MNC。Q：你说要用这五年的时间，形成MNC的架子，现在就差钱了。你还需要多少钱？朱义：我大致算过，再有10亿美元，我们就可以成为入门级MNC。如果有更多钱，也许会做得更快、更好。Q：你希望这些钱来自哪里？朱义：比较明确的是，我们大概率近两年会从和BMS的BD里获得5亿美元近期付款。如果今年39亿元的定增能拿到，大概也算5亿美元。10亿美元就有了。我们明年开始商业化，还会自己创造现金流，做BD也还会创造现金流。也许还可以去香港再融5亿美元。Q：百利天恒会成为中国的第一家MNC吗？朱义：其实百济神州现在应该可以称得上是跨国公司，但它不是真正扎根中国、由中国资本控制的跨国公司。它是一家由跨国资本和中国资本共同投资，借助中国近十年快速发展的生物医药创新生态、以及中国资本市场、美国市场成长起来的一家Biopharma，一开始就是全球性的公司。百利天恒是本土成长起来的公司。我生在这片土地，受的主要教育是在中国，我的宿命就在这里。2013年，才第一次去美国。科学无国界，甚至企业也无国界，但企业家有家乡、有祖国、有民族，企业家是有国界的。我们要做扎根中国成长起来的MNC。从今天来看，MNC的架子我们有了，包括全球领先的早研能力、临床开发、供应能力、中国商业化能力，就只差中国以外的商业化能力了。2025年是我们下一个五年计划的第一年，到2029年这个计划结束时，我们应该会实现全球商业化。所以，我们成为MNC是可预期的，只是需要时间，需要钱。Q：要对比的话，恒瑞也是一家扎根中国的公司，而且它积累的时间更长。为什么它和百利天恒国际化的速度那么不同？朱义：恒瑞积累时间更长，仿制药的发展速度比我们快，规模比我们大。对恒瑞、对飘总，我是很尊重的，因为在中国这种环境下，做出这么大一个企业非常不容易。但也正因为这样，恒瑞有路径依赖，同时它的创新也做得非常好。我一开始对仿制药的定位就很清晰，它是帮我们做创新药攒钱的。要把握住未来十年、二十年生物医药的革命性突破机遇。1990年代百利药业成立时，我在最早的公司战略里就把这件事写得很清楚了。Q：你研究过已经成名的MNC发展历史吗？它们的哪些经验教训令你印象深刻？朱义：我之前就在研究，上次聊过2013年第一次去美国考察，感受更直观了。总体讲，要从小公司或仿制药公司，转型成全球大制药企业，首先这个企业的基因里就要想做这件事。不管是创始人，还是企业的资本，总归有一方雄心勃勃。第二，要有历史机遇，比如正好遇到一轮技术革命，给产业带来颠覆，你才有机会。像Genentech（基因泰克）就是遇到基因生物技术革命。怎么抓住机遇呢？拿到一个First-in-class的药，而且它未来潜在的市场足以给你打下基础。比如我们这个药（BL-B01D1），它潜在峰值是年销售200亿美元。这是什么概念？现在排名前20的跨国公司的年销售额还不到200亿美元。此外，后面有丰富的管线，有资本的支持，这些是基本条件。在这个过程中，如果有愿意跟你合作或给你背书的机构，能使你克服更多不可预见的风险。比如我们和BMS合作，在这一轮地缘政治博弈过程中，安全垫会加厚。TONACEA03“中国创新药生态已经起来了，现在是阶段性差钱”Q：近期，三生制药刷新了百利天恒的出海首付款纪录，你怎么预测未来一段时间中国创新药物对外授权的情况？朱义：很多领域，除了First-in-class，其实还能容纳第二个、第三个、第四个，Me-too也好，Me-better（改良型新药）也好。这时，Fast-follow（快速跟随）就变得非常有价值。现在看到的BD里，绝大部分是Fast-follow。因此，凡是在全球市场尤其是美国市场还能容纳Fast-follow，但又还没有完成交易的领域，就还会有交易出来。这些Fast-follow在哪里最多、最便宜？中国。从全球看，生物医药只有两大生态，一是美国生态，一是中国生态，其他都依附于此。原来美国生态里是有Fast-follow的，但是中国的Fast-follow更快，基本快把它们干掉了。比如PD-1/VEGF双抗的BD，先有了康方，然后是普米斯，然后是三生，大家甚至觉得还会有第四个。一浪接一浪，每一波都是有了First-in-class，马上就有Fast-follow，后者也是完整生态的重要部分。Q：去年以来的BD热潮引发了一种外界的担忧，说是对中国创新药“割青苗”，对此你怎么看？朱义：从全球化角度，把（中美）两个生态并在一起看，Biotech做早期研发，但可能没有做全球临床开发和商业化的实力，大家分段合作，没有任何问题。不过现在由于地缘政治关系，确实会有担心把全球权益给了欧美公司。但大部分BD的中国权益是保留下来了的。保留下中国权益后，Biotech没有在中国做临床开发和商业化的能力怎么办？让中国的 Biopharma来承担。Biotech只有一部分能力，只能和大家去合作。不仅中国，美国也有很多Biotech，以十年为周期来看，一波起来，一波死掉。多少个十年过去了，真正从Biotech成长为Biopharma、MNC的极少，这是规律。Q：之前你提到交易的结构本身也代表着你对公司的定位，不同BD的初心也不一样。朱义：直到现在，真正做co-co（合作）的还是我们，我们保留了很多权益。其他交易把海外的权益和机会都丧失了。能够像我们这样去做，才可能有机会出来，否则机会更少。从概率讲，做co-co的百无其一。大部分Biotech只能做纯粹的license-out，这是它们的强项，甚至就是宿命。Q：你对中国创新药的后劲抱有多大信心？朱义：走到现在，已经没什么可怀疑的了。中国创新药的生态已经建立起来，现在是阶段性差钱，正通过BD找钱。问题其实不是没信心，而是别被蓬勃发展的Fast-follow生态迷住眼睛。Fast-follow生态是我们的强项，要保留。同时，要像十年前培养Fast-follow生态萌芽一样，再用十年，把0到1生态培养起来，和美国去竞争。Q：为什么你们在西雅图研发中心至今保持很小的团队规模？朱义：我们做0到1，聚焦去做的技术平台就这么几个。聚焦，团队就小。一直盯着做，就可以“钻穿”。大家认为很难做的分子，在我们这就是常规分子。过去我们不做通量，现在要做通量，所以扩展到50个人。我们不会扩展太多人，即使再扩展人，也就是做通量的人，核心做0到1的还是30多人，他们受的训练都非常好，大多受过博士后训练。Q：把0到1放在美国，1到N放在中国，做这种安排的药企多吗？朱义：几乎没有。2014年，我们去西雅图这样做时，在中国企业里是第一家。十年下来，也有其他企业这样做，但做成这样的创新能力的还没有。Q：原因是什么？朱义：第一，我们很聚焦。第二，坚持做0到1创新。我在美国成立公司时就讲，要用科学逻辑之剑，穿透一个点上的前沿，创造自己新的前沿，这就是我们创新的基本方法论和逻辑。Q：要把0到1生态培养起来，我们还缺什么？朱义：缺三块。一是缺长钱，耐心钱。二级市场有段时间不允许不盈利的Biotech上市，这就不是长钱思维。二是缺对创新药价值的真正支付，就像美国的那种支付。可以低一点，但该往这个方向走。三是需要一批雄心勃勃的人。TONACEA04要得，一定要敢舍Q：外边有一些传闻，说百利天恒考虑剥离仿制药业务，是真的吗？朱义：从战略上考虑，是的，一定会剥离。在百利天恒体系内，我们已经把仿制药和创新药分开了。以后会不会把仿制药放在上市公司外，或把它并给别人，这是我们要从战略上去考虑的。仿制药创造的价值不一样，利润不一样，仿制药团队的薪酬结构和水平就会和创新药团队会很大不同，把它们放在一个体系内会有问题。未来五年、十年，甚至更长时间内，整个企业的资源都会聚焦在创新药上。Q：在中国，很多老牌制药公司会在两种业务间保持平衡。为什么你的取舍这么坚决？朱义：我们的企业文化里，有一块叫“胸怀激昂而坦诚率直”。我需要给内部员工讲清楚，我们迟早会这样做。就像家里两兄弟，一个兄弟吃得好、穿得好，什么都好，有优厚待遇，好的职业，另一个小儿子穷不啷当的。要让两兄弟和谐相处不太可能。现在，我们还没有剥离仿制药。我相信时机成熟时，逐渐剥离是规律。从全球范围看，很多跨国公司也是这样。Q：恰当的时机是什么？朱义：当创新药商业化能有效覆盖仿制药的规模和带来的现金流时，我们就会让仿制药独立地、更好地去发展。到2028年或2029年实现全球商业化时，我想条件就成熟了。总归是不能把它憋死在这里，应该让它获得更好的发展。独立后，完全可以重启新产品研发。Q：Jahan（在西雅图免疫公司负责早期研发）说，你很擅长做减法。跑得又要快又要方向对，一定是做减法的结果。朱义：要得，一定要敢舍，中国古老的文化和哲学讲“舍得”，真是这样。不要认为你什么都搞得定，什么都行，每个领域你都可以。一定要知道你真正的强项在哪里，要聚焦在专项和强项上，这是最容易突破的。Q：但做减法会承担风险。朱义：我一直强调，我们只做肿瘤领域，在肿瘤领域，只会做大分子，大分子里会聚焦在ADC在内的几个平台里。这几年，我们“杀掉”了很多分子，只要觉得没竞争力的，就“杀掉”。我强调：凡是热点，均已过时。Q：你怎么说服大家不要凑热闹？朱义：我也在内部反复强调，量入为出，资源有限，时间有限，包里的钱有限，人力资源有限。Q：这个刹车的决策必须是你要来做的？朱义：对。在企业里，一件事只要铺开做了，说不做，担责任是很大的。Q：也许这件事就是你力排众议上马的。朱义：确实很多事是我力排众议上马，也有很多事是我力排众议下马，坚决不做了。包括要砍掉仿制药。而且我会坦率告诉大家。比如，仿制药新产品的开发，团队有惯性，舍不得扔。有人会说，都做一半了，原辅料已经买了，在寄回来的路上了，能不能把这个做完？我说，不用做了，迟早要停，就马上把它关掉。Q：听下来，踩油门和踩刹车都在你这，想到过乾纲独断的风险吗？朱义：很多人会讲，公司能不能让大家来决策，集思广益。如果集思广益、七嘴八舌。最后总要有一个人来拍板吧？Q：有的企业会让人举手表决。朱义：有句话叫兼听则明，也有句话叫多谋寡断。企业的宿命就在决策人身上，不要想逃避责任。不表态也是一种决策。企业间的差异就在这里。你的洞察力，决策力，执行力，胸怀、野心，所有这些加起来，就变成行业里有龙头企业，有中间企业，有长尾企业。Q：我相信很多人都会同意你说的“舍得”，但实际上很难做到。朱义：首先，敢舍的意识一定要有。第二，要有洞察力，没洞察力就没法判断。这种能力需要训练，也需要天赋。Q：你看人才时，更看重天赋还是后天训练？朱义：我既看天赋，又看专注和热爱。有天赋、有热爱，才真正可能专注。我面试时，很关注他过去学什么，特别是高中阶段。我会问，你高中什么成绩最好？我最希望听到的答案是数学好、物理好。我再看他现在做的工作，是这个领域最前沿的，说起来他非常兴奋，两眼发光，我就很喜欢。哪怕他做的细分领域跟我们不相关。Q：你说，这世界总需要疯子。朱义：是的，应该要有更多疯子。Q：为什么说还需要更多？朱义：我上中学时，学校快班里所有人都野心勃勃。我在川大读无线电物理时，班上大部分同学也雄心勃勃。后来到复旦读研也是一样。但去现在的校园里看，一个班上还有几个人雄心勃勃？但我也不是太担心，中国人口基数大，每代人总有些人雄心勃勃。Q：你的同事中有人说你是工作狂，你怎么说服其他人用这种状态去工作？朱义：其实我没有去说服大家。首先和我直接一起工作的人要配合我的节奏，层层往下传。从根本上讲，企业要做出好产品，要对客户负责任，一定要找到在不同方面有才干的人。怎么找到有才干的人，还让他们跟着你呢？你这个人必须是有才干、认真做事的。很多人信奉企业文化，但企业文化的根子是什么？是你做给别人看。我做企业比较早，那时，好多人赚了钱就去打高尔夫。商学院讲，好老板应该在他打高尔夫时，企业能自行运行。我说，胡说八道！你都不努力做，别人怎么知道你的标准是什么？有人说，靠制度就能管人，我说，制度从来不能管人。人一定要人管，要人带，要有榜样。制度是让人必须这样做，不这样做就处罚，当你只能处罚他时，有意义吗？Q：所以，大家不知道这件事该怎么做时，你要站出来做。朱义：是的。我认为，企业家精神就是做别人不会做的事，做别人做不到的事，把不可能的事变成可能，把没有的变成有。从0到1，就是企业家要做的事。Q：你觉得自己是严苛的独裁者吗？朱义：说严苛也没错。我读书时，所有数据的小数点都要打到后两位，多一位不行，少一位不行。做实验，我可以有逐步改进的过程，但最后实验条件和操作一定要漂亮，数据一定要可靠。我养成了这种习惯。对稀里糊涂、质量不好的工作，我是很看不起的。公司这么大，如果我都不严苛，下面就更麻烦了。我还是个急性子，说话直截了当，基本上不留余地。Q：像谷歌、苹果这样的大公司，内部氛围似乎不像很多中国企业的管制那么严格，是老板一人说了算。朱义：当小公司要变成大公司时，没有这种精神，没有做出特别有竞争力的产品，起不来。所以，创始人一定是疯狂的，一定是要做到极致的。企业到一定规模后，必须包容一部分人只做到60%、80%。所以往往企业真正做大以后，很多颠覆性创新不是来自它们，反而来自小公司。大企业的创新能力会被侵蚀掉，或竞争力被后边不那么追求极致的管理团队给消减掉。一鲸落万物生，它会变成其他创新的养料、垫脚石。Q：也有人夸你是企业家里最像科学家的，科学家里最具像企业家的。朱义：做企业不是纯粹做科学，要看产品。我常讲，对肿瘤患者来说，药品能不能给他带去突破性疗效，让他在绝望时，一用药就看到肿瘤在缩小，而且是维持很长时间的缩小，让他心里真的有希望升起来。所以，我们是奔着这样的价值，倒过来去想怎样用科学和技术研发产品。Q：你会担心精力不够，管的界面太多了吗？朱义：肯定会担心。所以我非常重视建立企业架构和运行机制，建立流程，包括流程有多少环节，哪些该串联，哪些该并联，每个环节的基本标准规范是怎样的。做好机制后，我只关注关键细节。我是允许下面犯错的，只是不允许犯错后捂着。Q：假如有一天你退休，你希望人们如何定义你？朱义：没有我就没有百利天恒，这一点不用别人评价。我希望我退休时，这个企业是健康、有活力、领先的，大家会觉得它是一个卓越的企业，它的创始人毫无疑问是个卓越的人。TONACEA05药物开发最基础最人文的是对患者负责Q：2025年你的新年致辞是“创新基于科学心随数据飞扬”。写下这个标题时，你为什么又说“难以落笔哪怕一个字”？朱义：创新基于科学这件事，大家经常说，但没真正去做，真的体会不到。当真正体会到时，真的千言万语在里面。我在美国做创新药时，天天盼着分子设计出来，之后看它能不能表达出来，稳不稳定，亲和力怎么样……一步步验证基于科学做的东西是不是真有结果。临床试验过程中，有时看到有疗效、看到有好数据就很高兴，有时看到有患者出现严重不良反应，我心里就悬着、难受，一直就这么过来的。每天晚上，我都要把当天的日报看完。Q：你去年的新年致辞语气很坚定，今年变得感慨万千。朱义：是的，因为临床上有些数据会带来极大风险，经历了这种冲击后，心态会发生变化。比如说早研，做错方向了，钱花了，再去挣钱再来。但在临床上，涉及到患者，有没有疗效？有没有副作用？有没有患者因为药物死亡？有时，救了100个患者，死了1个患者，这就像伦理困境“火车难题”一样。Q：很少看到药企老板公开说起这个问题。朱义：如果是看统计数据，不会有这种感觉。但如果你天天看各地患者的数据，就会很担心。这就不是数据了，是一个个活生生的人。你会看到某个患者年龄五十多岁，女性，身高1.65米，体重60公斤，肿瘤有多大，在哪些部位。她用药后，你心里会很紧张，会提心吊胆，因为她有可能死亡。假如患者死亡了，你就会想：我本来是要救她的，但她来做实验就死了，心里就会特别难受。Q：有这样的案例吗？朱义：有啊，有与药物相关的死亡，有的瘤种是1%，有的瘤种是百分之零点几。总体患者是受益的，但落到个人身上时，就不一定，对他来说就是百分之百。Q：会怎么改变你心态呢？朱义：比如，开发下一代ADC时，我会特别关注怎么降低毒性。在提升疗效的同时，要想方设法解决毒性，而不是去看哪个靶点热。Q：从商业上来讲，追热点，要比降低毒性的收益更大。朱义：对。而且，毒性问题很可能短时间内解决不了，有难度，需要投入很大资源去做。其实从发生第一个患者死亡后，我就非常介意这件事（毒性），我就开始干这个事，投入量越来越大。Q：某种程度上，这是有关行业初心的基本问题。朱义：对患者负责，是药物开发里边，最基础的人文的东西。默沙东创始人乔治·默克有句话非常有道理：“药物是为人类而生产，不是为追求利润而制造的。只要我们坚守这一信念，利润必将随之而来。”关于同写意同写意论坛是中国新药研发行业权威的多元化交流平台，二十一年来共举办会议论坛百余期。“同写意新药英才俱乐部”基于同写意论坛而成立，早已成为众多新药英才的精神家园和中国新药思想的重要发源地之一。同写意在北京、苏州、深圳、成都设立多个管理中心负责同写意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