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最高研发阶段批准上市 |
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首次获批日期2018-12-17 |
100 项与 上海康联达生物技术有限公司 相关的临床结果
0 项与 上海康联达生物技术有限公司 相关的专利(医药)
一种紧迫感正在越来越多的医疗创新企业中出现。“这几年,行业越来越卷,我们的压力也越来越大。”一位深耕医药领域15年的药企市场总监范陵鑫告诉动脉网,“一方面,国内药企药管线同质化非常严重,竞争激烈;另一方面,药械产品进入医保集采后,价格大幅下降,企业利润承压。”面对挑战,众多医疗创新企业开始把业绩增长的希望寄托于出海。境外市场有多诱人?以PD-1为例,某国内厂商PD-1药品年销售额在6亿美元左右,已是该产品管线最高业绩水平;但是默克的K药一年销售额则达到140亿美元。两者差距足足有20多倍。巨大的市场增量让医疗创新企业们看到了一个性感商业故事的雏形。正如夏尔巴资本创始管理合伙人蔡大庆一次会议中所说,出海是不管生物医药还是医疗器械企业都需要十分重视的战略举措。但要意识到的是,出海不是把产品从国内卖向国外这么简单,它更需要择机、择地、择时。“前几年,出海东南亚如火如荼;而这两年,出海中东适逢其时。”行业投资人孙迎学表示,“我经常给我们被投企业讲,再不出海中东,就晚了。”中东,为何会成为当下医疗创新企业出海最新的热土?出海中东爆火,医疗创新企业要抓紧目的地的选择一直是医疗创新企业出海的难题。无论是欧美发达市场,还是东南亚、中东等新兴市场,由于各地不同的政策文化和经济水平,导致各地的出海难度不同。比如作为“一带一路”沿线国家聚集地,东南亚拥有距离较短、交通便利、风俗相近的优势,但目前医药产业链尚不完整。“一旦选错目的地,对企业来说影响很大。这不仅会导致花出去的钱打水漂,甚至还会动摇企业整体的战略。”上述药企市场总监范陵鑫表示。因此,在过去相当长一段时间,中东市场鲜有国内企业关注。“中东给人固有的印象就是传统能源、宗教色彩,以及战乱等,过去到中东做生意的企业主要以国有企业为主,业务也很传统,主要是搞基建、做地产。”范陵鑫补充道。那中东又是如何一夜之间火起来,让医疗创新企业趋之若鹜的呢?“据我观察,国内医健企业纷纷出海中东是在2020、2021年起步的。其中一个代表是华大基因。彼时在疫情影响下,由政府部门牵头,华大基因帮助当地设立了大量核酸基础检测设施及相关实验室,帮助中东地区度过了困难时期。”健商出海(Meddcom)执行董事Shawn Choi告诉动脉网。随后在2023年年初,中东主权基金在中国陆续设立办公室,提供了接触中东的新渠道。与此同时,中国资本开始前往中东募资,加深了两地产业间的交流。对此,动脉网在《中东资本“钱进”中国医疗,二级市场疯狂扫货、一级市场押注未来》一文中有详尽分析。除了上述疫情期间的合作,以及近年产业、资本加深互动的因素外,一个更为关键的信号是,中东地区开始大力发展医疗创新产业,并频频发布相关政策。这让一众医疗创新企业嗅到了机会。以该地区的沙特为例,2017年开始,沙特阿拉伯医疗保健领域向外国投资者放开持股限制;2020年,沙特阿拉伯政府预算拨款约合445亿美元,以在2030年实现295家医院私有化,以及改善医学教育和推动患者病历数字化……与此同时,中东地区多个国家制定了快速审批、注册及本地产药品价格优惠等多项措施来鼓励制药业本地化。不仅如此,该地区相关国家还提供大量激励措施,以促进跨国药企与本地制造商合作建立合资企业。政策开闸后,巨大的需求被释放,据IQVIA报告统计,预计全球医药市场到2027年将以3%—6%的年复合增长率增至约1.9万亿美元。其中,中东和北非地区预计未来五年的支出增长将达到35%—55%不等,远高于全球平均水平。 (IQVIA报告:未来五年中东地区医疗支出增速高于全球平均水平)强有力的政策支持,高增长潜力的市场空间,让中东的生意充满了想象。“不过,到底选哪个地方作为出海目的地,是需要企业对当地有足够的了解才能决定的。这需要大量的时间调研和深入交流。”范陵鑫表示,“所以要在中东找机会,得抓紧。当大家都走过一遍后,机会就少了。”从行业情况来看,已经有众多企业马不停蹄地去了解中东市场。去年5月,毕马威中国带着由14家中国生物科技创新企业组成的24人代表团到中东交流;同年9月,阿斯利康和君联资本共同支持的中国医疗企业代表团(包括康希诺、绿叶制药、艾德生物、长春高新、信达生物、博安生物、诺辉健康、Innomind、康联达、Etana、伯杰医疗、医渡科技等企业)考察了中东地区……毫无疑问,一个崭新的出海机会已经向医疗创新企业们徐徐展开。中东很热,但并不适合所有企业尽管中东火了,但并不是所有企业都适合将其选为出海目的地。“目前行业有个误解,把中东类比为东南亚或者我国2000年初的情况,其实当地很富裕;另外,不少人都受过国际教育,具备全球视野;成本投入方面,当地建厂的基建成本非常高。”行业投资人孙迎学表示,“所以医疗创新企业要到中东出海,就要把这些要素都考虑进去。”健商出海(Meddcom)执行董事Shawn Choi也持相似观点,他向动脉网对比了当下各主流出海目的地的基本市场情况,以及各地适合的企业类型。首先是中东,该地区受地缘政治因素影响,期望与美国等欧美国家脱钩,完成自身医药全产业链的打造,完成生物技术产业链本土化。因此,中东地区不单是有对产品的上游需求,更希望引进技术对当地产业链进行升级,完成从上游到下游的端到端产业结构搭建。此外,中东市场也有着市场风险,企业最好具备一定的其他海外市场运营经验,处于特别早期的创新企业不建议过早进入到中东市场中。“无论是从进入中东的时间点来看、还是从当地的市场份额来看,其实中国药械企业都不太具备先发优势。这是诸多中国企业当前面临的问题。”Shawn Choi补充道,“但国内企业优势在于,可以配合政府的一些举措来达成一些合作,这本身意味着机会均等。以沙特阿拉伯为例,民间的经营活动本身需要跟随政府发展的战略。我们在国际关系方面更具备优势,且通过医药产业巨头实现生态合作落地。今年Q4我们也会和一家在过去一年已经在出海方面有诸多前瞻性布局的MNC达成合作伙伴关系,带领更多中国医健企业出海中东。另外,中东地区更喜欢大品牌,企业落地最好选择和跨国药企合作或者有政府及商会牵头。”然后看欧洲,这部分地区的市场制度完善,药品定价高,但竞争激烈,几乎全球的药械企业都以能在欧美市场产品上市作为重要的里程碑,所以是“头部玩家的乐园”。再者是东南亚,该地区覆盖6亿人口,医药企业众多,每个国家都有几百家医药企业,但以仿制药为主,急需产业升级。“当地各国本土制药业普遍不发达,虽然监管政策、支付体系灵活,但药品监管体系的建设还相对薄弱,无论是GCP、GMP检查,还是许可批准均会参考或者依赖其他国家的监管决策结果。”Shawn Choi表示。不难发现,由于各地情况不一,医疗创新企业更要审慎:不能因为中东眼下很热,就盲目选择出海中东。另外,由于中东地区涉及范围较广,具体国家和地区的选择也应该有所差异。作为中东地区最火的目的地之一,沙特阿拉伯的医疗市场属于高端市场,但由于当地医药、器械行业并不发达,因此更多依赖进口药械产品,涉及美国、德国、日本等头部的企业,这对高端设备厂商和创新药企是一个机会。不过,由于中国企业的品牌认知在当地尚不成熟,在方法上,中国医疗创新企业最好能与当地渠道和代理商合作,并在进入市场时,提供完整的临床解决方案,成功概率更高。阿联酋同为火热出海目的地,因为当地相关展会较多且具有较高影响力,该地亦成为国内医疗创新企业“初次亮相中东”或“秀肌肉”的地方。比如今年1 月29日, 在第49届阿拉伯国际医疗器械展览会(Arab Health 2024)上,迈瑞医疗、海信医疗、联影医疗、怡和嘉业、鱼跃医疗、艾瑞特医疗、硅基仿生、安保医疗、理邦超声、万脉医疗、普爱医疗、康源医疗、戴维医疗、伟晴大健康、振海医疗等纷纷亮相。据悉,Arab Health是中东北非地区医疗展览规模最大、展品最全的专业医疗博览会,在中东北非享有盛誉。另一中东目的地土耳其,在心血管疾病、器官移植、眼科、口腔、医美整形、癌症治疗(肿瘤学)、医疗旅游等领域比较成熟,市场替代机会较大,且当地对政府集采的价格十分敏感,高性价比医疗产品进入当地市场会更容易。在地域之外,一些细分赛道也有较显著的机会。“目前中国创新药械正在从Fast Follow朝First Class过渡,产品本身具备实力;从企业投入产出来看,很多产品管线回本周期虽然很长,但是相对于中东地区国内生产成本较低。伊斯兰国家面临更强的伦理、监管等问题,当地多中心实验成本会更高。”在健商出海(Meddcom)执行董事Shawn Choi看来,仿制药和血制品在中东地区也许存在较大的机会。“国内充分竞争的环境下带来的上下游产业链的完备,在去往中东市场时,产品往往能够很好地满足当地需求。”不仅如此,中东当地居民因饮食习惯等原因,肥胖、糖尿病、男性脱发等问题频发,加之当地特殊的疾病谱系,IVD及糖尿病关联的企业在出海中东方面更具优势。当然,在出海的过程中,安全合规、风险评估、风俗文化等因素不可避免地会成为企业面临的挑战,出海中东尤其如是。因此,医疗创新企业要做好充分的市场调研,选择合适的合作伙伴和投资者,适应当地的法律法规和消费习惯,要通过差异化来打造自身优势。热潮下的冷思考当出海成为众多医疗创新企业的选择时,不少行业人士也提出了一些“冷思考”。“要出海,就要做好亏两三年的准备。”行业投资人孙迎学告诉动脉网,“据我们观察,出海其实短期内很难拿到一个大结果。有一家创新器械企业,出海中东已经接近两年了,到目前为止尚未看到赚钱可能。所以这是一个需要长线投入的事情,要有心理预期。”除了盈利有较长的回报时间周期外,本身出海的动因也值得再反思。杭州嘉因生物科技有限公司董事长吴振华在第十届国际生物药大会暨展览会上指出:“要区分被动出海和主动出海,很多出海都是被动式的,是为了解决企业的生存问题。中国的生物医药行业从2022年开始就进入了寒冬,这个寒冬比任何人想象的都冷,我们先要解决好中国医药市场容量急剧减小的问题,再考虑出海。”美国生物技术公司 Hopewell Therapeutics首席科学官(CSO)张晓葵在上述大会上也表示,出海似乎是个伪命题。“不少人认为国内的集采等措施打压了企业创新积极性,只能寻求国外市场,出海成了唯一出路,但这似乎有点本末倒置。企业要回答的核心问题是企业的产品能解决什么问题?一个医药项目最初的立足点是什么?是对适应证的创新,还是在原有基础上对技术的改进?在出海前,先要解决好这些问题。”这背后,本质是医疗创新企业们不能把出海当作业务收缩后的救命稻草,而应该是企业做大做强必经的过程,且出海的产品一定要满足当地人民的真实需求。也就是说,真正具有创新力、满足临床需求的产品才是出海牌桌上最重要的筹码。(应受访者要求,范陵鑫、孙迎学为化名)* 参考资料:《前瞻2027:未来5年全球医药市场趋势与展望》——IQVIA《药企“出海”:非美国不可?何不先在国内站稳脚跟?》——澎湃新闻*封面图片来源:pexels文|胡煊微信|hx937106103添加时请注明:姓名-公司-职位网站、公众号等转载请联系授权:Rekkiiie近期推荐声明:动脉网所刊载内容之知识产权为动脉网及相关权利人专属所有或持有。未经许可,禁止进行转载、摘编、复制及建立镜像等任何使用。动脉网,未来医疗服务平台
// “只要找到有利于当地病人的适应症。这本身就是一个蓝海,是可以攻克的市场。”朱俊坦言。国产PD-1/L1企业正不断加码东南亚等新兴市场。从市场角度看,这些市场暂时还是蓝海,存在大量未满足的临床需求,患者的治疗水平可及性仍然很低。以肺癌为例,复宏汉霖执行董事、首席执行官兼首席财务官朱俊告诉研发客,东南亚和北非的治疗方式仍以化疗为主,尽管当地已有K药和O药获批,但价格高且销量有限,患者往往只能选择低成本治疗方式。朱俊表示,中国患者群体庞大且竞争对手多,因此K药和O药的定价相对较低。而东南亚国家患者较为分散,且可支付能力差,如果跨国药企在某一市场降低药价,可能扰乱其全球市场价格。从默沙东2023年报中可以看到,美国市场占全年收入近50%,除中国和日本的全部其他亚洲国家,整体收入仅占5%,相差10倍。其中K药在全年收入中贡献约46%。一定程度上反映出,东南亚等新兴市场并不是跨国药企的重要涉猎对象。此背景于中国的PD-1/L1而言,是一个机遇。思路迪医药首席医学官肖申告诉研发客,中国的PD-1/L1单抗的疗效在众多适应症、各类不同人群中得到验证,而且东南亚国家人种与中国接近,中国PD-1/L1在亚洲人群验证已获得的疗效相比欧美人群更具可靠性。日前,君实生物的特瑞普利单抗已顺利向新加坡递交上市申请,首个国产PD-L1恩沃利单抗也实现了新兴市场的海外授权。且已有产品率先结出果实:复宏汉霖的斯鲁利单抗在2023年底于印度尼西亚(以下简称“印尼”)上市,成为首个东南亚获批的国产PD-1,目前已完成印尼首批发货。中国PD-1的产能足以供应东南亚等新兴市场。百济神州总裁兼首席运营官吴晓滨谈到,百济神州广州基地有能力满足东南亚市场的产品供应需求,总产能已达到6.4万升。此外,君实生物位于临港和吴江的总产能已达4.65万升,复宏汉霖获得GMP认证的商业化总产能达4.8万升。落脚第一站肖申2021年加入思路迪医药时,就已开始考虑东南亚市场。思路迪医药在东南亚的第一站会考虑新加坡。“新加坡的审评体系与FDA最接近,注册申报相对比较容易。”肖申说。而且,他还考虑到,如果产品在新加坡获批,虽然其他东盟国家仍需要独立申请注册和审批,但难度会相对降低。 作为东南亚唯一发达国家,新加坡拥有自身优势,对新药研发一直持支持和拥抱态度。新加坡科技局(A*STAR)扶植建立了多个研究机构,例如新加坡实验药物发展中心(EDDC)、新加坡创新中心(Innovation Center)。新加坡还建有大士生物医药园、启奥生物医药园(Biopolis)等生物制药园区。开放的政策也吸引了罗氏、辉瑞、诺华和拜耳等跨国药企,将其亚太研发中心设立于此。此外,美国FDA实施的Project Orbis计划,用于不同国家监管机构共同审评肿瘤新药。新加坡是唯一被纳入的东南亚国家。拓展阅读 狮城:正在酝酿的风口对于已在美国获批的特瑞普利单抗来说,获得FDA许可等于拿到Project Orbis其他7国的入场券。因此,不难理解君实生物为何选择新加坡作为东南亚首个突破口。君实生物还在新加坡开设分支机构,辐射东南亚市场。与康联达技生合资成立的Excellmab注册于新加坡,用于特瑞普利单抗在东南亚的开发和商业化。与康方生物合作、获得派安普利单抗在东南亚等11国销售权的Specialised Therapeutics,总部设于新加坡,销售网络覆盖澳大利亚、新西兰和东南亚等地区。而与其他企业不同,复宏汉霖的第一站是印尼。复宏汉霖的合作方KGbio的母公司Kalbe Farma是印尼本土药品分销商巨头。印尼是全球第四人口大国,占东盟人口约40%,拥有庞大的患者基础,是东南亚规模最大的市场。近年印尼药品需求不断增长,Statista数据显示,印尼医药市场收入于2021年增长近50%。朱俊表示,斯鲁利单抗在印尼获批后,在其他东南亚国家注册相对比较容易,审批流程会更快。 不过,想涉足东南亚还需各个击破。 “东盟十国的注册监管系统虽各自独立,但制度没有明显差异。” 肖申表示。例如,尽管在审评时长等方面有差异,但东盟国家都实行药品通用注册技术标准(ACTD),都可接受海外临床数据,不要求必须要有本国患者临床数据,且都建立了各自的优先审查制度。如今,东盟十国虽没有明确的互认机制,但已开展很多区域合作。例如GMP方面的多部门互认协议(MRA),成员国间可相互交换和认可GMP检查报告及证书。处于审查阶段的东盟药品监管框架(APRF)和东盟药品监管政策(APRP),成功通过后将能加速药品在东盟的互认和流通。中国企业在出海的实际申报中难免遇到困难。这一点,朱俊谈到,东南亚国家监管机构审评经验与欧美生物药市场存在差异,会给企业带来一些挑战。“东南亚监管机构提出的问题可能不比FDA或EMA少,且很多开放性问题,例如‘你的产品为什么比别人好’。这种情况下,我们以中国已有的真实世界数据,如斯鲁利单抗已在中国5万例患者中使用,作为补充资料和对方沟通,以此证明产品的疗效。”朱俊说。新兴市场未满足的临床需求事实上,进入任何国家市场,最主要的无疑是依靠产品本身实力,从临床角度解决当地的未满足需求。例如君实生物特瑞普利单抗的鼻咽癌适应症,虽已前行一步获得美国FDA批准,但亚洲才是鼻咽癌的主场。据GLOBOCAN统计,2022年鼻咽癌亚洲发病率占全球的83.3%,而北美仅占2%。就复宏汉霖的斯鲁利单抗而言,朱俊认为最大的竞争优势是小细胞肺癌(SCLC)适应症,“在中国获批SCLC的PD-1/L1产品本身就不多,进军海外市场优势则更加明显”。同类情况不仅存在新兴市场,发达国家同样适用。“例如日本只有K药和O药两款PD-1,且都没有SCLC适应症,我们初步与日本PMDA沟通后,对方也非常认可斯鲁利单抗的临床数据。”“只要找到有利于当地病人的适应症,这本身就是一个蓝海,是可以攻克的市场。”朱俊坦言。在新兴国家这些蓝海市场中,中国PD-1/L1拥有质优价廉的优势,却不意味着要靠更低价取胜。这一观点也获得两位采访专家的认可。“PD-1/L1在中国竞争激烈,而在印尼当地市场,由于同类竞争产品少,价格反而比中国高。”朱俊说。站稳脚跟需要“地头蛇”“十个国家十个市场”,是德琪医药运营副总裁钱伟对东盟市场的感受。面对不熟悉的新兴市场,中国的PD-1/L1如何打开局面? 拓展阅读 东盟是个好市场吗?多项授权出海的交易显示,不熟悉新兴市场营销规则的中国企业在海外的商业化策略,是将销售权交给深入当地且经验丰富的本土企业。早在2019年,复宏汉霖就着眼开发其PD-1的海外市场,与PT Kalbe Genexine Biologics(KGbio)签署东盟十国的授权合作协议,并在2023年将合作扩大至中东和北非地区的12个国家。据火石创造统计,KGbio的母公司Kalbe Farma是印尼最大的药品生产商,占有约15%市场份额,在印尼拥有76家分公司。另一方面,拥有斯鲁利单抗欧洲和印度权益的Intas Pharmaceuticals,是印度最大的私营仿制药公司,其子公司Accord已建立全球化运营生态网络,且与复宏汉霖的其他产品汉曲优已有深入合作。牵手康方生物的Specialised Therapeutics,公司官网信息显示,与BMS、默沙东、武田和Incyte等跨国药企都有合作,其中,2021年从Incyte引进了tafasitamab和佩米替尼在澳大利亚、新西兰和新加坡的开发和销售权益,如今两款药物均已在澳大利亚成功获批上市。与思路迪医药合作的Glenmark,其业务范围遍及亚洲、非洲、拉丁美洲等新兴市场,尤其在印度有超过320个仿制药上市,建立了3700多名销售团队。公司近期还与辉瑞签订合作协议,获得特应性皮炎药物阿布昔替尼在印度的开发权。君实生物通过与Hikma、Dr.Reddy's Laboratories合作,以及联合康联达在东南亚成立合资公司,其海外布局已然覆盖到亚非拉各个新兴国家。当然,能与实力雄厚的本土企业联手,还需要中国公司本身拥有实力。“只有自己逐步提升面向全球的注册、临床、生产等核心能力,自然会有不同公司主动找上门谈交易。”朱俊表示。他举例,公司两款生物类似药汉利康和汉曲优,就曾有Abbott和Eurofarma两家企业同时争取,最终结果是两家各自拥有巴西商业化的半独家权益。这在国内Biotech出海交易中属于比较少见的情况。朱俊告诉研发客,斯鲁利单抗出海东南亚,除了商业化授权给当地公司,许多工作是自己团队负责,对人才队伍的高要求也显而易见。可见“人”也是企业出海新兴市场的核心要素之一。研发客采访的两家布局新兴市场的国内公司,均表示早早准备且已建立了人才队伍。据肖申介绍,思路迪医药的海外注册团队有11位工作人员,最主要的要求是要有广阔的全球化视野,对药物从安全性、有效性至质量控制的开发都必须有全面的认知。此外,拥有FDA申报经验会更有优势,新加坡卫生科学局(HSA)与FDA的注册监管理念和流程比较相似,因而对人才要求会着重关注国际经验。目前思路迪医药已经建有独立与海外监管机构对接的人才队伍。“一开始公司与美国、欧洲监管部门沟通是通过第三方机构,缺乏国际经验人才,而现在我们的团队已经可以直接与海外监管机构直接交流。例如在东南亚的注册申报,也是由公司团队成员直接负责,通过邮件与新加坡等监管机构来回联系和交流。” 肖申说。同样,朱俊表示,在印尼的注册申报过程中,复宏汉霖和合作方KGbio的交流非常密切,“我们几乎每两周就要开会沟通,将斯鲁利单抗在中国和其他国家的进展分享给对方,并帮助对方制定商业化策略,同时合作方也会反馈当地医院和患者的用药情况。”“从商业流通环节上看,本土公司拥有可以直接和当地医院、医生和患者沟通的渠道优势,但对整个市场环境分析,以及产品临床、医学、注册申报等各方面,还需要我们一起把控,因而需要建立从产品开发、医学、临床、注册至战略各方面都具备高知识储备的人才团队。”朱俊说。只有从产品、人才、销售和流通渠道等各方面,打通出海的整条产业链,中国Biotech才有可能最终在东南亚等新兴市场站稳脚跟。当然,布局新兴市场并不意味着放弃欧美等发达国家。复宏汉霖已将斯鲁利单抗美国商业化权益授权给复星医药,正在美国推进一项对比一线标准PD-L1的头对头桥接试验,上市申请也已获得欧盟EMA受理。谈到进一步规划,朱俊表示,复宏汉霖正与合作伙伴同步推进斯鲁利单抗在全球的获批上市。其他国产PD-1/L1也在加紧脚步,恒瑞医药已向FDA递交卡瑞利珠单抗上市申请,百济神州的替雷利珠单抗已在欧盟获批,其BLA申请也已被FDA受理。编辑 | 姚嘉yao.jia@PharmaDJ.com 总第2066期访问研发客网站可浏览更多文章www.PharmaDJ.com
过去2年间,人们越来越多地关注管线BD对Biotech可能产生的影响。在刚刚过去的2023年,超过100家创新医药企业完成了124笔交易,涉及总金额506亿美元。资本寒冬之下,BD交易成为Biotech不可忽视的资金来源。究其本质,BD是一项专业化程度很高的系统工作,涉及前期准备、过程中的频繁沟通与互动,及交易达成后,研发合作中的配合等各方面,任何一个环节出问题,都可能影响BD的整体效益。在实操过程中,BD的角色至关重要。通常,一家公司的BD能力大小,虽不能直接决定交易能否做成,但却能影响资产在交易中的定价。当然,BD工作的本质是高效执行,其间可能提供决策意见,而真正拍板的,仍是公司的管理层和董事会。本文观点来源于Rxilient康联达商务拓展副总裁杨大洲博士。在加入Rxilient康联达之前,杨博士在Everest Medicine云顶新耀、ArkBio爱科百发、Terns Pharmaceuticals拓臻生物等企业全面负责商务拓展工作。2023年末,杨大洲在其个人公众号发表的《BD三部曲》系列内容,引发了行业的热烈讨论。本文中,动脉网在不改变原意的基础上对其内容进行了编辑。一、如何找到合适的买家?BD项目启动后,到双方正式坐上谈判桌之前,有大量关键的准备工作要完成,往往明确产品对外合作规划后,就要着手梳理各类专业文本,并筛选目标买家。准备工作的第一步,是管理预期,明确企业做BD的出发点和落脚点。通常,公司的愿景、目标、优势、战略不同,BD风格会有很大差别。如果公司的类型是平台型研发企业,有独到的技术平台能持续做出好产品,那么做到一定阶段,将资产对外授权,是必然事件。相反,如果公司定位是要做小而美的biopharma,核心产品肯定会计划一直做到上市和商业化,此时产品如果拿出来卖,则意味着公司的发展有重大调整。接下来第二步,就是详细了解自家产品,来确定BD的目标。一方面,准确把握产品基本profile和核心差异点。其中,核心差异点,即研发更快,或者品质更好。其中,研发更快的逻辑在海外很难单独说事。在更好的层面,大致包含三个点,即更有效、更安全、使用更方便,对应未来产品说明书中的适应症、不良反应和用法用量,都是很核心的信息。这些优点,需要扎实的数据做支持,包括头对头临床数据、优秀的患者有效性数据、一期MAD试验的PD biomarker(生物标志物)数据、repeat dosing safety(剂量爬升安全性)、特别优异的动物实验数据或者PK数据等,都可以用来支撑。值得注意的是,关于自家产品的red flag(危险信号)、潜在的deal breaker(决定性因素),比如,生产成本、专利FTO、CMC细节、临床前数据包总体鲁棒性等,一定要形成清晰的认知,避免在很深入的尽调环节,因为预期之外的危险因素被拉下马,严重损害产品和公司的对外形象。另一方面,结合全球竞争格局,找出自家产品的核心优势。在全球范围内,有哪些竞品厂商?主要竞品处于怎样的开发阶段?各自的特点如何?监管端、临床端如何看待产品的价值?这些信息,需要原始数据做支撑,包括FDA、CDE等发布的细分领域药物研发指导意见,疾病临床指南,专家共识,流行病学文献,综述文章,学术会议发表的演讲或者海报,公司财报披露数据,投资者会议的片子,公司press release(新闻发布)等。这部分内容很吃精力和道行,需要留出1周到1个月时间来完成。在这个基础上,就可以做产品目标定位。根据实际情况,明确目标是冲刺同类交易的第一位,还是力保前三,还是不论输赢搏一把。第三步,是正式形成可以对外展示的材料,要注意跟其他业务职能部门打好配合。通常,最终会形成Office三件套和1个持续更新的dataroom(数据包)。具体而言,Office三件套包括3份PPT、2份EXCEL和2份Word文档。其中,使用频率最高的,是3份PPT。注意,后面两个片子制作完成后,对外使用前需要管理层签字。后续如果涉及调整,每一次调整完之后都得领导们确认,这是细节的把控。2个excel文档,分别是forecast(预计现金流) and NPV(净现值) model和deal comps(可比交易)。有明确市场定位的后期产品,要从流行病学、预期定价、产品定位、市场占有率、峰值销售、达峰时间等因素出发,做出销售预测,并结合产品成本、营销成本、研发成本、每一阶段的研发成功率、working capital adjustment(营运资本)等,测算出risk adjusted Free cash flow(风险调整自由现金流),最终算出产品的NPV(净现值),再基于NPV进一步分解成合作的财务条款。当然,这样的计算可能并不准确,但模型本身可能作为后续商业谈判的工具,很重要。2份word文档模板,分别是CDA(保密协议)和term sheet(TS,投资意向书),通常都有模板。其中,CDA主要注意仲裁地、主动披露、记录销毁等几个条款;TS制作的大方向是尽量简单,抓重点,比如合作scope(范围)、财务条款、决策机制、信息共享和供应链、终止条款和仲裁地等。接下来是dataroom。在这个过程中,需要与研发团队紧密合作,因为dataroom中的文档,大都是研发产出的最终报告,包括CSR、Ib,、TFL,各种study report等。这里有几个小技巧,一是批量的放,避免CMC和太细节的临床内容。二是根据dataroom的浏览记录,把握对方的内部进展,及时跟进。准备工作的最后一步,是开始对外接触潜在的买家,接触范围要尽可能广。作为潜在的买家,应该既要有支付和研发能力,又要有购买意愿。支付和研发能力层面,MNC、国内pharma、大PE及其组局的公司,通常可以满足条件。购买意愿层面,则需要结合多种因素来考量。具体而言,推测合作意愿,一看产品类型(大分子、小分子、ADC、CGT等),二看产品疾病领域(onco、immune、infectious disease、CNS、metabolic等),三看产品阶段(技术平台、PCC、IND、POC等),四看合作scope(全球、亚太、中国、ex-China等)。有能力但没意愿,可以先认识培养感情,确保沟通频次。这是因为,这类药企可能经过后续的战略调整,出现新的合作机会。当然,对于有意愿没能力的药企,也可以适当保持接触,原因在于,当时的对接人跳槽后可能带来合作机会。如果确定了潜在买家,要做足功课,充分掌握后者的各种相关信息,包括研发重心、管线布局、内部决策机制、BD记录,甚至踩过的坑。此外,要尽可能触达核心人物或者决策层,建立直接联系。可以通过自己的资源网络触达,也可以借助第三方渠道触达。需要注意的是,即便有第三方牵线,也需要数据来敲开合作的大门,第三方的作用,更多是在幕后运筹帷幄。二、为产品争取个好价钱BD的交易环节,是商场上老江湖过招的舞台,故事丰富。当然,大多数BD谈判过程还是相对常规的。展开讲BD交易技巧钱,需要提到一个行业共识,即BD的基本前提,是产品本身能打。不过,这一点也要辩证地理解,因为具体到实践中,情况非常复杂。在大部分交易中,都很难做到把特别漂亮的东西,卖给特别明白的人,更多是一个愿打愿挨。通常,研发负责人的偏好和判断会受到主观因素的影响,并最终左右对产品的评价。接下来就是BD交易细节。本质上,BD是强买方市场,大部分产品卖不出去,大部分合作也无法促成。在强买方市场上做交易,有一个技巧,即一定要约电话。在最初的邮件中,少讲公司简介,言简意赅直达重点,表明产品特点。不过,不能指望通过产品特点介绍和邮件附件里的非保密描述,就引起对方足够的兴趣。约到电话会,是建立联系的重要一环。到了电话会上,在有所保留的前提下,尽可能提供增量信息。这意味着,在会议上讲的片子,要比邮件发出去的非保密片子再稍微多一点实质性内容,比如更为详细的一些数据,最好给对方一种稍微看到了一点新信息的感觉。如果进展顺利,通过对方初步评估,会在第一次电话会后两周左右,进入签订保密协议的阶段。这时,要注意身段柔软,最好直接用MNC的模板,唯一需要注意的是,仲裁地最好放在中立国。与此同时,对方可能会发来问题清单。这份清单,最好让研发团队来回答,作答形式最好选择电话会,给对方提供灵活提问机会的同时,增加互动、建立信任。至此,交易达成的希望已经比较大。在这个阶段,潜在买家会往往会拿出相对正式的细节问题清单,由两边研发团队直接对话。此时,BD最好别抢话,积极参加大量的电话会,但只在有需要的时候及时补位。如果产品有硬伤,对内要绝对坦诚,对外可以不和盘托出,但绝对不能扯谎。有的公司会要求,早期资产在TS前后做MTA study测试。这个环节需要注意的是,除非有特殊情况,BD要确保,如果对方不买,自己掌握做出来的数据所有权。到这时候,TS的确定性比较高了,寻找合适的机会,双方BD核心人员见面,同时可以向公司领导透露喜讯,并适当对接其他潜在买家,给目标买家增加压力。TS的核心,是scope合作范围,钱数金额等粗线条财务条款。注意,TS是没有法律效力的框架合同,是君子协议,是给谈合同定基调,合同则是正式合作的开始,有法律效力,是未来一起过日子的约法三章。TS is about the marriage, agreement is about divorce。很多时候,TS聊的差不多了也不签,就直接去聊合同了。拿到第一个TS后,轮到投行出场,开始设法提价。一轮沟通下来,可能拿到几个TS,可以进入议价环节。一方面,请投行出面,设法提价。另一方面,对买家做反向尽调,进一步明确买家的能力和意愿。在议价过程中加价,也有技巧,要做好预期管理。第一次沟通,可以狠一点,在对方TS价格的基础上全线上浮。参考自己做出来的NPV模型、可比交易,发布前要经过领导同意,这是第一个放在谈判桌上的锚。之后最好有推有拉,千万不能既要又要还要,谨记BD是强买方市场。谈判中,回复准确数字,而不是价格区间。因为商业条款反映了自己所在意的领域,前期的首付款,中期的里程碑,还是后期的分成。具体的合同签订,就属于常规的商业活动。但要注意,签合同前,做好媒体宣发计划。公关稿件写好后,双方共同确认文字表述,找正规渠道发布。有条件的,可以安排投资人会议或者管理层访谈,提前梳理核心信息。公告后,记得感谢领导和同事的一路支持。实际上,交易过程并没有太多套路,多是常规操作。但要注意,谈判技巧等等是"术",合作双方的相互认可才是"道",而产品本身好是"法", 不能本末倒置。三、BD的终极目标:形成合力,把药做出来交易做完,正式工作才刚刚开始。BD工作做久了会发现,交易过程并非总让人激动,只要技能熟练,每个合作的过程差异不大。反而真正有意思的,是寻找和筛选买家,总是在接触新东西、新信息,而最踏实的,则是合作达成之后的alliance management(联盟管理),这是实实在在的工作。联盟管理需要一线项目管理经验。联盟管理的目标,是长久的美好。当然如果是产品全球权益直接卖给了一个买家,交接工作做完,联盟管理只是定期跟进进度或者收益即可。但如果只是授权中国之外的权益,就涉及更多细节。首先要看合同条款,确定在国内可以独立做研发,还是需要与买家先就研发细节达成共识。在国内与海外同步推进研发的情况下,联盟管理举足轻重,同样至关重要的,还有交易合同种约定的共同开发委员会(JSC)的决策机制就无比重要,尤其是临床研发阶段的开发计划和产品商业化之后的定价和准入策略。JSC的构成和决策机制跟公司的董事会比较类似,是双方合作之后,能够共同做决策的最高权力组织,再往上就涉及CEO的直接沟通,或者就打仲裁官司。JSC讨论的内容,都是比较重大的决策事项。会议的核心问题,主要有关数据发表,尤其是新数据在学术会议上或者期刊上发表。此外还包括与其他企业、政府机构开展的,与合作产品相关的交易。如果双方合作还涉及到一部分费用共担或者利益共享的机制,也会在JSC之上确认。此外,公司发展计划、资本市场计划、产品的研发计划、市场推广计划等,也可以在JSC会议上讨论,给对方提供一些背景信息。JSC的决策,很难每次都让双方满意。一般情况是,在不伤害对方的前提下,谁对的决策的后果主要负责,谁就具有更大的决策权。日常工作中,联盟管理基于一系列专业的子协议来展开,具体包括监管代理协议、临床样品供货协议、商业化产品供货协议等,涉及新药商业化的各方面。此外,需要在主合同里面明确,对方配合专业合同,是他们作为合作伙伴应该负责义务,避免后续按小时收费的可能性,做好预期管理。在内部,管理流程要尽早建立,每个参与合作伙伴沟通的同事都应该了解其中的核心条款。临床研究阶段,有大量数据共享、临床供应链安排、在各地监管机构递交文件和补充材料等方面的的繁琐工作,需要双方团队高频次沟通,最好能建立规律的沟通机制。市场销售阶段,产品供应链管理、及时结付货款以及对里程碑、付款和利润分成支付格外重要。这期间的沟通,相比临床研究阶段,频次可能会降低,但需要特别注意数据的准确性。产品转生产阶段,双方沟通最为频繁,都要做好对方的预期管理。这种沟通,最好是让双方财务、法务、供应链、注册团队在一定程度上参与进来。在BD合作开发之外,有一点可能被忽视,即与MNC深度合作,是Biotech难得的学习机会。这样的合作,可能会增加研发投入,减少首付款带来的现金流,但如果算长远的账,Biotech是赚的,把自己的体系按照国际最顶尖标准完全建立起来,而且未来也能分到更多的利益。从这个角度上讲,BD对于Biotech的意义,并不局限于可观的现金流,而是内生成长的新机遇。*封面图片来源:123rf文|王世薇微信|no_th_ing添加时请注明:姓名-公司-职位网站、公众号等转载请联系授权:Rekkiiie近期推荐声明:动脉网所刊载内容之知识产权为动脉网及相关权利人专属所有或持有。未经许可,禁止进行转载、摘编、复制及建立镜像等任何使用。动脉网,未来医疗服务平台
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