Sichuan Tongyuan Pharmaceutical Co. Ltd.

文：独行侠                                图片来源：网络下载 截至2026年5月8日，ST康乐收盘价4.51元，主营重组蛋白疫苗研发。  该公司此前4月30日停牌，5月6日起由康乐卫士更名 ST康乐，并叠加退市风险警示。其保壳唯一出路，是年内净资产转正，靠债务重组、引资或疫苗获批造血，唯有果断引资聚焦主业，才有脱退市风险的机会。  同时，把握时机果断布局四大举措，方能顺利脱帽摘星、规避退市。   一、多渠道融资ST康乐  首先‌债务重组‌，与债权人（如中信银行）协商展期、债转股、或分期偿还，优先解除募集资金户、及临床专用户冻结事宜。‌‌ 其次，‌引入云南国资支持‌，云南滇中集团（省属国资）已持股3.61%，且昆明基地为“云南一号生物医药工程”，具备强烈救助动机； 根据截至2026年5月的最新公开资料，两者关系，即股权与资本层面‌直接持股‌，云南滇中集团通过旗下平台（如滇中恒昇、云南慧港等）合计持有 *ST 康乐约 ‌3.61%‌ 的股份，为第四大股东；‌穿透后合计持股‌：若包括昆明基地相关子公司等关联主体，云南国资体系在 *ST 康乐层面的合计持股比例约为 ‌9%–10%‌，是仅次于实控人陶涛兄弟的第二大资本阵营，特别地，正在推进10–15亿元战投方案，首期5亿元用于解冻账户、恢复临床。‌‌  再其次，‌北交所定向增发‌：以低价引入疫苗产业资本（如成大生物、万泰生物等），换取现金注入。‌‌ 最后，‌知识产权授权（License-out），‌将十五价HPV疫苗或男性适应症海外权益对外授权，获取首付款+里程碑收入，此举，是避免股权稀释。 据此，国联证券 5月8日，再北交所风险专题研报《ST康乐保壳路径与融资紧迫性分析，认为，现金流枯竭，多渠道融资为唯一出路，建议快速补血。  二、立即削减非核心支出 紧急止血。‌ ‌暂停所有非核心管线‌：仅保留三价和九价HPV疫苗（女性适应症）的III期临床及报产工作，其他在研项目（如十五价、带状疱疹等）全面冻结。 ‌大幅压缩运营成本‌，比如实施高管及员工降薪或缓发工资；停止差旅、市场推广及非必要外包；冻结所有资本开支（如厂房扩建、设备采购）；‌加速应收账款回收‌，比如通过保理等方式将应收账款快速变现，缓解短期流动性压力。 因为，已资不抵债。 4–5月，根据消息显示 ，‌2025年末净资产为 -2660万元‌，‌2026年一季度末进一步降至 -7243万元‌ 。‌‌ 上述源于，‌长期无产品商业化‌：成立近18年，尚未有任何疫苗上市销售，‌没有营收造血能力‌；‌‌还有‌持续巨额亏损‌：2025年净亏损5.79亿元，2023–2025年累计亏损近10亿元；另外‌研发烧钱太快‌：即使在资金紧张下，2025年研发费用仍达1.65亿元，管理费用也持续增长 。‌‌  特别地‌融资渠道枯竭‌，货币资金仅剩252万元（2026年Q1），却面临多笔到期债务，比如‌资产减值‌，如昆明子公司相关资产计提大额减值，直接拖累净资产 ‌‌  三、绑定产业龙头脱胎换骨 怎么做？ 长期重组，‌比如‌引入战略投资者控股‌：如成大生物等具备产能、渠道和资金的疫苗巨头，通过协议转让+定增实现控股，解决资金+商业化短板。‌‌  其次，‌子公司分拆融资‌，把昆明康乐，作为产业化基地可单独引入战投，不拖累母公司；再其次，引入国资或产业方董事，规范研发投入节奏，提升资金使用效率，‌治理改革‌。‌‌  当然，要完成这些，时间节点与风险提示并存。 ‌‌时间窗口极紧‌，必须在2026年底前，完成增资、消除非标审计意见，净资产转正、否则2027年将被北交所强制退市。‌‌  想这样做，也是担当大风险的。 若融资失败、或临床长期停滞，核心价值归零，公司可能走向破产清算。‌‌‌乐观预测，云南国资“必救”概率超80%，2026年下半年大概率落地救助方案出来。 国联证券分析，公司脱困时间窗口极度紧迫，必须年底前完成增资扩股，实现净资产转正，否则面临强制退市。‌‌  四、去粗取精商业化  退市关键窗口期，保留产品聚焦三价、九价商业化。 ‌公司优先推进临床试验恢复，用多渠道融资资金支付逾期临床经费，重启三价和九价HPV疫苗III期及桥接试验，全力保障临床试验数据完整有效，夯实产品上市基础。  同时加速三价HPV疫苗上市进程，该疫苗已获受理并纳入优先审评，若2026年成功获批，预计首年可实现5-10亿元销售额，直接扭转公司现金流紧张局面。  在产品布局上坚持差异化路线，三价HPV疫苗主打东亚人群高发的HPV58型，保护率达78%，防护效果优于现有二价疫苗；九价HPV疫苗全力争取2026年国内获批上市，同步推进印尼等海外市场布局，拓宽产品盈利空间。  基于此，湘财证券5月8日）点评：*ST康乐需快速落地融资，推进核心HPV疫苗临床与上市，核心产品商业化是年内净资产转正、化解退市风险的核心抓手。  公司当前时间紧迫，唯有紧扣核心产品研发与商业化，才能摆脱经营困境，规避退市风险，实现经营扭转。  作者风险提示 本文内容仅为市场观点参考，不构成投资建议。个股存在临床不及预期、审批延后及退市等风险，投资者请理性独立决策。

适合人群：生物科技创业者/硬科技早期投资人/有合作意向的产业伙伴 联系方式：17614409884 报名链接：https://form.ebdan.net/ls/2py8rExQ?bt=yxy&eip=true “输液大王卖矿泉水”这个说法，在医药圈流传多年。 说这话的人，多半是在调侃科伦药业的主营产品——大输液。毕竟，大输液的核心成分就是纯净水加电解质，和矿泉水的物理形态高度相似，只是多了一根针管。 这种调侃背后，藏着一种轻视：做输液有什么技术含量，不过是卖水罢了。 但如果你现在去看科伦药业旗下科伦博泰的管线，你会看到一款TROP2 ADC（芦康沙妥珠单抗/SKB264）已在国内获批上市，与默沙东的合作涉及9款ADC分子，最高里程碑付款累计可达93亿美元，刷新了当时国产创新药海外授权的金额纪录。  从”卖矿泉水”到”卖ADC”，这之间发生了什么，值得认真讲一讲。 第一台发动机：把盐水做成一门技术生意 1996年，刘革新45岁，从中美合资的四川奇力制药辞职，拉着副总和财务一起，凑钱创办了科伦大药厂。在他的带领下，公司只用6个月就实现了”当年策划、当年投资、当年建设、当年生产、当年盈利”的奇迹。  当时，中国大输液市场存在大量空白，尤其儿童输液领域需求旺盛但供给分散。刘革新选对了赛道。 2008年科伦药业招股书显示，当年全国大输液产量79.7亿瓶（袋），科伦药业一家产量就高达17.5亿瓶（袋）左右，12种主要大输液产品的市场占有率均列全国首位，大输液市场占有率高达22.1%。“输液大王”的称号由此而来。  但把输液做到技术层面，需要的不只是规模。 2005年，科伦自主研发的可立袋成功问世——这是一种直立式软袋输液系统，克服了传统玻璃瓶输液中空气进入导致的二次污染问题，拥有二十多项专利，后来荣获国家科学技术进步奖。 然而，单靠输液走不到终点。2010年上市后，随着集采和限输令相继出台，大输液的市场增速开始下滑，必须找到下一个引擎。 第二台发动机：新疆的玉米地里，藏着抗生素的命脉 2010年，科伦药业刚刚上市，募资50亿，其中超募35亿。刘革新做了一个在当时看来颇为大胆的决定：把将近40亿砸进新疆伊犁，建一个抗生素中间体工厂。 这就是后来的川宁生物。 为什么是新疆？这背后是一套严密的成本逻辑。 新疆伊犁靠近玉米产区，玉米价格相较内地便宜20%以上；靠近煤炭产地，能源成本相较内地便宜50%以上；同时还能享受霍尔果斯经济特区”五免五减半”的税收优惠政策。  抗生素中间体的生产，本质是大规模微生物发酵工程。发酵的核心成本是三样东西：碳源（玉米淀粉糖）、能源（电力和蒸汽）、水处理（大量废水需要处理）。把工厂建在玉米便宜、煤电便宜、有税收优惠的地方，天然占有成本优势。 但这个项目走得并不顺利。 生产抗生素带来的环保难题超出预料。为解决环保问题，川宁生物前后投入资金超过27亿元，超出最初2.5亿元的环保预算10余倍，总投资从预计的39.92亿一路追加到超过80亿元。  更糟糕的是，2012年国家出台史上最严”限抗令”，抗生素市场萎缩，中间体价格大跌。 苦熬之后，市场格局发生了转机：环保政策趋严，小型抗生素中间体企业大量出清，行业集中度快速提升，有能力做好环保的规模化龙头获得了更大的定价权。 川宁生物在硫氰酸红霉素、6-APA（青霉素类中间体）、7-ACA（头孢类中间体）三个细分领域市占率均达到头部地位。  硫氰酸红霉素是阿奇霉素、红霉素等大环内酯类抗生素的核心前体；7-ACA是几乎所有头孢类药物的母核中间体；6-APA是所有青霉素类药物的起点。这三个品种，把守着中国抗生素产业链的咽喉位置。 川宁生物于2022年12月在深交所创业板分拆上市，当日收盘上涨101%。  发酵平台的第二层价值：从抗生素中间体到合成生物学 川宁生物的故事，如果只看抗生素中间体，视野还不够完整。 微生物发酵平台有一个深刻的技术迁移逻辑：发酵大肠杆菌或酿酒酵母来生产抗生素中间体，和用同类底盘细胞来生产高价值天然产物（如萜类、黄酮、生物碱），在技术底层高度相通。 川宁生物在上海设立了研究院，已构建了计算生物学菌种设计平台、自动化高通量菌种构建和筛选平台、多尺度发酵过程优化平台及大数据分析和机器学习平台，形成了Design-Build-Test-Learn的工程闭环。已打造出5类优质的底盘菌种（大肠杆菌、酵母菌、链霉菌、枯草芽孢杆菌、谷氨酸棒状杆菌）和100+化合物的延伸能力。  目前已进入生产阶段的合成生物学产品包括：红没药醇（高端化妆品原料，有抗炎功效）、5-羟色氨酸（情绪调节保健品前体）、角鲨烯（天然护肤成分和疫苗佐剂）等。未来还计划建设可年产红没药醇300吨、5-羟色氨酸300吨、麦角硫因0.5吨、光甘草定等系列产品的柔性生产基地。  第三台发动机：一个ADC平台是怎么搭起来的 科伦博泰的故事，是科伦药业三次转型中最硬核、也是外界最关注的一章。 2016年，科伦博泰正式成立，定位为科伦药业的创新生物药研发平台。刘革新找来了王晶翼主导搭建研发体系。核心技术平台叫做OptiDC——这是一套”最优化设计”的ADC开发策略。 要理解OptiDC的差异化，需要先理解ADC药物的三个核心组件： 抗体（Antibody），负责靶向识别肿瘤表面抗原，决定选择性。连接子（Linker），负责连接抗体和毒素，决定稳定性和裂解时机。有效载荷（Payload），即毒素分子，负责杀伤肿瘤细胞，决定效力和毒性窗口。 不同靶点的肿瘤细胞在内吞机制、溶酶体环境、旁观者效应需求上各有不同。OptiDC的理念，是针对不同靶点的生物学特征，定制化选择最适合的Linker-Payload组合，而不是用同一套Linker-Payload套到所有靶点上。 这个策略的代价，是每个品种的开发周期更长、前期投入更大。收益，是最终产品在疗效-安全性窗口上有更好的临床表现。 核心管线：SKB264的TROP2逻辑 科伦博泰最核心的产品，是靶向TROP2的ADC药物芦康沙妥珠单抗（SKB264，又称sac-TMT）。 TROP2靶点为何重要？ TROP2（滋养层细胞表面抗原2）是一种跨膜糖蛋白，在正常组织中低表达，但在三阴性乳腺癌（TNBC）、非小细胞肺癌（NSCLC）、卵巢癌等多种实体瘤中高表达。高表达意味着两件事：ADC能找到靶细胞，且靶细胞的密度足够高，旁观者效应可以扩大杀伤范围。 SKB264的分子设计逻辑： SKB264采用人源化抗TROP2单抗，通过可酶促裂解的Linker连接新型拓扑异构酶I抑制剂作为Payload。这个Payload选择有讲究：拓扑异构酶I抑制剂（Topo I inhibitor）是一类干扰DNA复制的细胞毒药物，能在肿瘤细胞内形成DNA损伤，触发细胞凋亡。 与同靶点竞品相比，SKB264的Linker设计使其在肿瘤微环境中具有更精准的裂解特性，从而在保持抗肿瘤活性的同时，降低了脱靶毒性风险。公司自己将这种策略概括为”最优化设计”：针对不同靶点、不同抗体的特点，针对性地采用最优化的payload-linker策略和偶联技术，从而实现差异化竞争优势。  临床进展： 2024年11月，芦康沙妥珠单抗获NMPA批准上市，用于治疗既往至少接受过2种系统治疗的不可切除的局部晚期或转移性TNBC成人患者，成为首个获得完全批准上市的具有全球知识产权的国产ADC。2025年3月，再次获批NSCLC（EGFRmt）适应症，成为全球在肺癌领域获批上市的TROP2 ADC药物。  目前在国内，SKB264已有三项NDA申请获CDE受理并获优先审评资格：三线TNBC、三线EGFRmt NSCLC和二线EGFRmt NSCLC。同时还在推进多项三期临床注册研究，包括二线HR+/HER2-乳腺癌、一线TNBC、一线PD-L1+NSCLC等大适应症。 全球合作： 2022年5月，科伦博泰向默沙东授出大中华区以外地区SKB264的独家开发及商业化权利。  截至2025年，默沙东已在Clinical Trials上登记13项全球注册临床研究。 默沙东将SKB264（MK-2870）定位为肿瘤领域滩头堡，从后线系统性向前线拓展，适应症覆盖肺癌、乳腺癌、胃癌、宫颈癌等大癌种。 管线群：TROP2之外，还有什么 科伦博泰并不是一个单品公司。通过与默沙东、Ellipses Pharma、Windward Bio等国际药企的合作，科伦博泰已在全球ADC药物市场中赢得重要地位。  目前值得关注的管线： SKB571（双抗ADC）：科伦博泰首款进入临床的双抗ADC，已于近期获批IND，目前正在I期临床研究中，并已与默沙东达成授权合作。 双抗ADC在理论上可以同时靶向两种肿瘤抗原，进一步提升选择性和疗效，是ADC领域的下一代技术方向之一。 AK112（依达赛利单抗，PD-1/VEGF双特异性抗体）：靶向PD-1和VEGF的双抗，旨在同时阻断免疫检查点和肿瘤血管新生，在非小细胞肺癌等适应症上有临床布局。 TSLP单抗：靶向TSLP的单抗已于近期与Windward Bio达成对外授权合作， 标志着科伦博泰的布局从肿瘤延伸至自身免疫领域。TSLP（胸腺基质淋巴细胞生成素）是哮喘、特应性皮炎等Th2介导疾病的关键上游细胞因子，这一靶点由阿斯利康的tezepelumab（特泽鲁单抗）率先验证。 RET抑制剂：与Ellipses Pharma在RET抑制剂领域展开深度合作， 布局RET融合/突变驱动的甲状腺癌、NSCLC等适应症。 三家上市公司，一个”品字型”战略 理解科伦药业，必须把三家上市主体放在一起看： 科伦药业（SZ002422）：母体，大输液+仿制药+控股科伦博泰和川宁生物。2023年实现营业收入214.54亿元，净利润24.56亿元。  川宁生物（SZ301301）：抗生素中间体全球龙头，向合成生物学转型，新疆伊犁的发酵工厂+上海的合成生物学研究院。 科伦博泰（HK06990）：2023年7月在港交所主板上市，发行市值超130亿港元，创港股2023年以来最大医药IPO。  三家公司覆盖了制药产业链的三个层次：上游生物制造（川宁）→中游药品制造与流通（科伦药业）→前沿创新药研发（科伦博泰）。这种纵向整合的”品字型”架构，在中国医药企业中颇为罕见。 本文为行业分析，不构成投资建议。 转载请注明来源：蒲公英创投 蒲公英创投（OurVentures），是中国制药产业生态圈领先的科技服务平台“蒲公英Ouryao”旗下的创业投资孵化平台，建设有蒲公英生物医药孵化器，专注生物医药领域早期投资，寻找好项目、挖掘好苗子，联动蒲公英十大板块（创投、教育、媒体、论坛、产品、园区、联盟、商城、人才、咨询）资源，为蒲友创业赋能，为企业发展助力，长期陪伴共成长。 地址：深圳市南山区学苑大道1001号南山智园2期D3栋22层

撰稿 | 姜广策 转自 | 蒲公英Ouryao从1996到2026的跨越 时光荏苒白驹过隙，光阴似箭斗转星移，毕业于重庆医学院心血管药理学专业的刘革新董事长在中美合资四川奇力制药总经理任上干了四年后带领一帮奇力的同事自主创业了，这一年是1996年，也是中国“九五”计划开局之年，这一年发生了很多大事： 香港特别行政区筹备委员会成立大会在北京举行，为香港回归做关键准备； 京九铁路全线开通，成为南北交通大动脉； 国务院批转国企改革实施意见，推进现代企业制度建设； 全年钢产量达1.0124亿吨，跃居世界第一，这一年也是粮食大丰收之年，总产量达4.9亿吨，创历史新高。 全国上上下下都是一片欣欣向荣，一切都在为之后的经济起飞蓄势，那真是一个人人充满希望的好年景。 来到2026年，科伦药业创业三十年，刘董已经手握三家上市公司，科伦药业、川宁生物、科伦博泰。 如果刘董说自己还不够成功，那么我想中国医药行业数千药企董事长里面敢说自己成功的应该不多，成功的后面一定有原因，一定是科伦药业30年的发展史上紧紧抓住了医药行业发展的一些本质规律，那么这些规律是什么呢？药企退市的三大主因 回答这个问题之前，我想先来讲讲医药行业里不成功的案例。 迄今为止，A股医药板块有差不多20家左右的公司被退市或者ST，名单就不一一列举了，总结起来这些退市或ST的药企其失败的原因就是三大类： 第一类是主业溃败，导致连续多年亏损、营收低于1亿元、净资产为负、负债率高企、现金流枯竭。 第二类是盲目多元化、并购整合失败，商誉暴雷。 第三类就是重大违法类，如系统性财务造假（虚增收入/利润）、实控人资金占用/掏空上市公司等。这第三类就不讨论了，纯属自作孽不可活。建立独家优势与第二曲线（龙津药业之鉴） 这第一类的退市公司里有我的一个家乡企业，龙津药业，咱们就从他说起。 在中医药里面有一本专门记载中药本草的书，历史比大名鼎鼎的李时珍的《本草纲目》还要早140年，就是昆明下辖的嵩明县人兰茂写的《滇南本草》，这本书被奉为“滇中至宝”，在中医典籍中具有独特的地域标杆地位与深远的医药实践影响，兰茂历时30余年亲尝百草、走访民族医家，融合中原医理与云南少数民族用药经验完成此书，书中记载了大量的云南地方民族药，比如如今云南白药里必用的重楼，此外还有一味药叫灯盏花，书中指出该药可以用于治疗左瘫右痪，也就是如今说的半身不遂，就从这个源头开始，1980年云南省药物研究所张人伟团队首次分离并确认灯盏花素（野黄芩苷）为核心药效成分，研制出灯盏花素注射液（水针）。 1981年起云南省有几家药厂开始投产灯盏注射液（总提取物水针），但存在纯度低、稳定性差、易沉淀、不良反应多、仅能肌注等缺陷，临床受限。 时任昆明群星制药厂厂长的樊献俄组织技术攻关，攻克了灯盏花素难溶于水、质量不稳定的行业难题，推出了注射用灯盏花素（冻干粉针），1994年实现国内首家上市，该产品主治缺血性脑血管病：脑梗死（急性期/恢复期）、中风后遗症（偏瘫、肢体麻木、言语不利）以及心血管病：冠心病、心绞痛（瘀血阻络型）。 在中药注射剂大行其道的年代里，这个产品让当时的群星药厂赚得盆满钵满，所以以此为基础，群星改制为龙津药业于2015年在深交所中小板上市（股票代码：002750）。 可惜上市即是巅峰，2017年医保目录调整，限制二级以上医院、仅限缺血性心脑血管急性期使用灯盏花，销量从2017年2858万瓶降至2021年1278万瓶。 2019年遇上集采，价格从229元/盒降至75元（降幅67%），毛利率从80%+暴跌，一路降至2024年约30%，2018年以后扣非净利连续6年为负（2019—2024），主业完全亏损，2025年4月收到终止上市告知书。 龙津药业犯了医药行业的第一条大忌，高度依赖单一产品，以为单品可以吃一辈子，在中药注射剂最红火，公司顺风顺水的时候没有培育第二条生长曲线，结果政策和环境一变，立刻打回原形。 很多情况下依赖单一产品也不是问题，但核心是要能够掌握定价权，但是龙津没能做到，全国有16张灯盏花注射液的批文，这就为集采带来空间。 由此，我们可以推导出医药企业成功的第一条核心要素：就是需要在医药行业的某个领域建立起属于自己的不惧竞争的独家优势，且这个优势可以在相当长的时间里持续地带来现金流支撑企业走向下一个发展阶段，培育出第二条成长曲线，在这一点上其实很多目前的医药上市公司，尤其是比较晚上市的一批创新药企还没有能完成这个任务。 反观科伦则很好的在大输液领域建立起自己的优势，从1996年创业起，刘董花了近10年时间收购整合了13家输液企业，完成全国布局，牢牢地在大输液领域建立起行业第一的竞争优势，并且持续不断地在供应链，成本，质量等方方面面精进，如今可以说在中国大输液这个行业能打败科伦的可能只有科伦自己，全世界的医院开门营业都必备三素一汤（抗生素、微生物、激素和大输液），因此在输液领域这个优势可以源源不断的带来现金流，无论对输液的行业政策怎么变化，很多医疗总还是要用到输液的，只要会用，那么兼具成本和质量优势的科伦大输液就是必选项，就凭这一点科伦就能成为百年药企。战略定力与拒绝盲目多元化（天圣制药之鉴） 第二类失败的药企则是在自己的独家竞争优势没有建立牢固前就去盲目多元化的，最后被自己的贪欲拖死。 回望改开后中国医药行业的发展史，2018年是个分水岭，这一年国家医保局成立，开始推行药品全国集采，在这之前的三十多年里中国的大部分药企的日子还是挺好过的，是中国医药企业从起步到野蛮生长的三十年，这个阶段的药企绝大部分都是营销驱动的模式，政策宽松，宏观经济处于上行周期，因此很多药企老板都喊出“全产业链发展”。 这里面有个典型，也是个四川的药企，就是2001年成立，2017年上市的重庆天圣制药，董事长刘群也算是敢想敢干的能人了，1988年毕业于西南农业大学水产系，大学毕业分配到重庆长寿县双龙中学任高中生物教师，不甘平庸的刘群白天教书、晚上经商，合伙开办兽医、饲料门市、面条厂，积累了第一桶金与商业经验。 1994年以挂靠双龙中学的方式成立重庆双龙医药科技实业有限公司，任法人代表，正式进入医药流通领域，以校办企业名义运营医药流通，逐步搭建区域销售网络。 2001年正式解除与双龙中学挂靠，自主创业，买了一批药品批文后开始向制药发展。 2012年完成股份制改造，加速扩张，之后公司进入高速发展阶段，核心产品（小儿肺咳颗粒、红霉素肠溶胶囊等）进入医保/基药目录，成为重庆本土医药龙头，刘群本人也成为第十二届全国人大代表，那时的天圣风头一时无两，刘群也信心爆棚，喊出要构建“医药制造+医药流通+中药材种植+研发”全产业链。 2017年上市募资了11亿，上市首日市值超68亿，在深交所敲钟的那一刻就是刘群人生的最高点。 因为谁也想不到2018年业绩就变脸了，2018年营收创历史新高，但归⺟净利润仅886万元，同比暴跌96.42%，同年4月刘群和一帮高管被留置，涉嫌职务侵占、挪用资⾦、单位行贿等。 原来全产业链的构想最后不过就是8口锅5个盖的结局，主业没做扎实之前就盲目扩张往往最后就是这样，如今哪个药企老板再喊全产业链发展，我都很警惕，医药行业做好一个品类已经千难万险，什么都想做的结果往往会落空。 真正成功的药企是能顶得住诱惑，有坚强的战略定力的企业，在科伦的发展史上刘董有多次进入房地产赚快钱的机会，刘董都坚决放弃。 所以这也是投资医药股第一步就是找到各细分领域的第一名，因为只有第一名才有可能在这个领域树立起足够的竞争优势。长期主义与战略远见（恩必普与川宁生物） 第三个，药企成功的关键在于找到属于自己的利基产品，构筑好别人无法撼动的竞争优势后迈向下一个发展阶段的战略定力异常重要，往往人和人的差距就在于看准目标之后的韧性有多强； 1997年石药集团刚组建后不久，在原料药上积累了资本的蔡东晨董事长毅然决然拍板拿出5000万，相当于1999年半年的利润收购了恩必普（丁苯酞）技术，开启从原料药向创新药的迈进，但花了整整十年时间才把丁苯酞做成药于2009年上市，上市之后不温不火又熬了8年于2017年进了医保后才迎来了大爆发，2020年恩必普销售55亿，对当年的利润贡献超过40%； 如今恩必普已经是中国神经领域第一大单品，由于丁苯酞特殊的脑神经营养作用，恩必普的适应症还有扩展的潜力，未来的成长天花板还远未到来，这些年恩必普带来的现金流实实在在的支撑了石药集团向更多创新药领域的扩展，但是在此之前的18年煎熬期里有多少老板能坚持的住？ 科伦培育的川宁生物也一样，期间经历的困难我作为旁观者全程见证，2011年项目开工，作为第一批投资界参观者我们千里迢迢飞到伊犁，看到的园区路面刚刚部分硬化，全世界最大的500立方米发酵罐还没有吊装躺在伊犁河边，当初的预算是总投资39.9亿； 其中环保预算是2.5亿，但是谁能想到伊犁河边的洼地让硫氰酸红霉素那臭鸡蛋味道的废气处理成了生死关键，2012年又遇到史上最严“限抗令”出台，抗生素院内市场萎缩，原料药产品价格暴跌，种种困难叠加之下，川宁项目命悬一线； 我不知道刘董当时心里有没有动摇过，后悔过，但是我看到的只是刘董克服了一个又一个困难，环保投入从预算的2.5亿一直追加到27亿，靠着大输液带来的现金流生生扛住了原料药价格低谷期，最终柳暗花明起死回生； 这期间的煎熬困顿是我的文字绝对无法描绘的，川宁能走到今天我只能说这是异于常人非同一般的战略定力的支撑，否则我找不到别的解释，这种独有的定力只属于优秀企业家。 这种定力的另一面就是战略远见，科伦本身已经年产数十亿袋大输液，大量的治疗型输液要用到的抗生素原料绝对不能被人卡住脖子，而新疆独有的能源、碳源和水源的优势决定了项目必然成功的基石，这种战略远见我想就是支撑成刘董在川宁最困难时坚持下来的最大动力。这种战略远见和定力又支撑刘董培育出科伦博泰的累累硕果。 如今回望科伦药业的30年，截至2025年累计分红已远超IPO募集资金总额；川宁生物上市后的累计分红额也已超过IPO募资总额；刘董自上市后从未减持过持有的原始股份，且公司已实施六次回购，第七次回购正在实施中。成功药企的共性特征 写到这里，成功的药企都做对了什么大概已经清楚了，首先是建立属于自己的独家竞争优势，打造一个品类或细分领域成全国第一，形成持续、稳定、抗周期的现金流，在日子好过的时候居安思危，以长期主义打造更高壁垒，别人更难复制的第二成长曲线，向着产业链的更高端发展而不是盲目多元化，财务上稳健安全，公司治理、团队建设等等也都不落短板，能够做到这样已经相当不容易了。 从2018年这个行业分水岭到如今，我认为医药行业是进到了一个深度洗牌期，大家都是从营销驱动模式的年代发展过来的，能不能顺利走入下一个创新驱动模式的时代是摆在每家药企面前的必答题，几乎可以肯定的是现有A股医药板块里会有一部分企业跨不过这一关，困在既往的模式里再也无法走入下一个医药新时代，尤其是中药板块里那一批研发投入只有3-5%，销售费用仍在30-50%的企业。向世界标杆礼来制药学习 上面聊得其实都是还是术的层面，中国医药企业要走向伟大，可以多向世界优秀企业学习，我们不妨看看当今世界排名第一的礼来制药的价值观，礼来的创始人伊莱・礼来上校有三大铁律，至今仍是礼来公司的灵魂： 第一，质量即信仰：每一粒药背后是生命，拒绝劣质药，坚持标准化生产。 第二，研发即未来：无论规模大小，持续投入研发。 第三，患者至上：公司属于患者，而非股东，利益冲突时优先选择患者。礼来的这三条内容实质其实在如今世界前十大的药企价值观里都同样存在，只是有各自不同的表述，而这些大家一起坚守的东西就是一个成功的药企真正做对了的地方。 礼来在其成立一百多年来秉持其价值观死磕糖尿病和代谢领域，从胰岛素到GLP-1，再到双靶点、三靶点，不靠一个药吃一辈子，而是不断地迭代，不断地创新，不怕自己革自己的命，硬是把糖尿病赛道的药物做成世界第一，在这个领域形成的绝对壁垒无人可以撼动，然后以同样精神，长期坚持研发投入高于20%，敢于进军让无数药企折戟的阿尔茨海默病，坚持了35年终于推出新的阿尔茨海默病药物。 中国医药企业和这些世界领先企业相比还刚刚起步，就照着他们走过的路继续吧！ 声明：   根据《中华人民共和国广告法》和《互联网药品信息服务管理办法》相关规定，本平台内容不属于药品广告范畴。所涉药品信息仅作客观陈述，不具备商业推广属性。   本平台发布内容仅代表作者基于专业认知的学术观点，仅代表作者个人观点，不代表任何组织及本公众号立场，如有不当之处，敬请指正。如需转载，请注明作者及来源：蒲公英Ouryao