De Montfort University

转型计划总是承诺突破性的结果，但大多数从未实现。成功转型的公司则采取了完全不同的操作。他们的领导者将变革视为一个持续的过程。将变革整合到公司的运营节奏中。他们明白组织能量是一种稀缺资源，很用心地管理它，并专注于从中层开始推动转型。永远不要忘记重大变革需要重大投资，他们及早（并且经常）获得外部资本。简而言之，成功的转型都是战略转型——这是在当今不断变化的世界中寻求持久成功的公司所必需的。近年来，几乎所有大公司都开始了某种转型。我们估计，总有超过1/3的大型组织处于转型当中。我们采访的大约50%的CEO报告称，他们公司在过去五年曾尝试重大变革两次或以上，近20%的CEO报告了三次或更多。不幸的是，大多数变革项目并不那么具有变革性。尽管它们通常以大张旗鼓的方式开始——包括重大公告和一整套变革宣言——但大多数都没有下文了。我们的研究表明，只有12%的重大变革计划产生了持续的成果。大多数时候，领导层接受了令人失望的结果，然后翻篇，几年后再推出另一个项目。例如，一家著名的美国银行，在短短四年内启动了三个重大重组项目，最后全失败了。大可不必如此。在过去的二十年中，我们与数十家公司合作，有效地帮助到他们的业务转型，同时研究了数百家其他公司的尝试。我们的分析揭示，成功变革与失败变革之间的差异，在于六个关键操作。视转型为一个持续的过程大多数转型努力都被构建为分裂的计划——有明确的开始和结束。高管设定了一个雄心勃勃的目标，定义了一系列旨在实现它的举措，指派领导者管理变革，然后监控绩效，直到计划完成。当大多数业务转型是暂时的——即暂时偏离“正常”——或者，如果变革涉及实施新的ERP系统时，这种模式可能是有意义的，但它并不适合在如今高度动态的环境中完成重大变革。大多数公司处于（或应该处于）持续转型的状态，不可能“重新冻结”和“退出”。那些最成功的案例，都是认识到转型必须是持续的，并相应地精心策划其项目。戴尔科技就是一个很好的例子。当迈克尔·戴尔在2013年将公司私有化时，他知道他想将这家PC制造商转变为广泛的基础设施技术领域的领先者。他还认识到，要做到这一点，他需要团队持续努力，将绩效推向新高。从2014年开始，戴尔的高管会议集中在所谓的戴尔议程（Dell Agenda）上。这个议程累积了公司当时面临的最严重的问题，也意味着戴尔必须进行最重要的变革才能成功转型。特别值得注意的是戴尔议程的持续性。当一个问题成功解决后，它被移除，一个新问题取而代之。这个持续解决运营、组织和战略问题的过程产生了非凡成果。从2014年到2023年，戴尔科技的市值大幅增长，实现了超过10倍的增长。价值的激增证明了公司在商业PC、服务器、存储解决方案和其他关键基础设施技术等领域新建立的领导地位。将转型纳入公司的运营节奏转型往往被视为与公司运营分开，并由一个不同的项目管理办公室处理。然而，大多数情况下，两者都应该被视为每个管理者日常工作的一部分。以艾伦·穆拉利（Alan Mulally）成功领导福特汽车公司2006年至2014年转型的方法为例。掌舵后不久，他引入了严格的商业计划审查（BPR）流程，其中包括每周与整个高管团队开会。BPR在团队整合方面发挥了关键作用，围绕着引人注目的愿景和被称为“一个福特”（One Ford）的整体战略。基于“一个福特”的战略，公司剥离了阿斯顿·马丁、捷豹、路虎和沃尔沃。它终止了与马自达的乘用车合资企业，并停产了水星品牌（Mercury）。福特还简化了其车型的车辆平台和标准化组件，从而实现了显著的成本节约和产品质量的提高。资产销售的收益和重组带来的成本节省，以及外部融资，被用于创建汽车、卡车和SUV的“平衡业务”。福特由此重振了其标志性品牌，包括福特F-150皮卡和野马，让自己从一个濒临破产的遗迹转身为行业领袖。明确管理组织能量当变革消耗的能量超过生成的能量时，变革就会失败。这就是为什么，不断破坏同一组人的工作常态的倾向是有问题的。随着时间的推移，组员可能开始忽视进一步的变革请求，甚至积极抵制它们。我们的研究表明，如果一个组织试图同时改变两个以上的主要工作常态，失败的可能性会大大增加。例如，想想看一个场景，公司的销售被要求在新圈定的领域销售，同时要推广新扩大的产品和服务组合。在这种情况下，销售们的战斗力很可能会下降。所以，组织的能量很重要，但在变革期间很少得到有效管理。在成功的变革中，领导者会明确地界定，受到项目每个方面影响最大的员工和职能，并且确保没有任何团队会同时改变多个例行流程。所以每项改变都被仔细地排序，以限制干扰，并防止组织疲劳开始蔓延。成功会得到认可和奖励，为变革努力注入能量和热情。以维珍澳大利亚航空公司（Virgin Australia）的转型为例。在整个转型过程开始时，维珍澳航的每个方面都被仔细排序。公司在新飞机和技术方面进行了重大投资，重组了总部，重组了营销和销售职能，增强了采购团队的能力，并引入了新的客户服务创新。领导层评估了每个变化将如何影响员工，并有意识地安排了数百个相关举措，以避免在任何时候给组织的任何一个部分带来过度负担。不必要或较低优先级的行动被暂时或永久地搁置，这释放了组织带宽。领导层应用了一个简单的经验法则：优先考虑对乘客最重要的变化，并淡化或消除那些不重要的变化。战略部署和重点使维珍澳航能够快速行动，但不会让员工筋疲力尽。利用志向而不只是目标来打开管理层的思维在典型的转型努力中，尤其是扭亏和重组，最初的步骤是寻找外部对标。然后，这些标杆被用来设定自上而下的成本和人员削减目标，组织的任务就是找到方法实现这些目标。虽然这种方法可能看起来很严谨而且数据驱动，但它很少会激发变革性思维。依靠对标往往会将“可能的艺术”限制在他人已经取得的成就上，实际上将转型目标设置得太低了。真正的转型需要突破性思维并超越当前的实践，通常借助于新技术。以Adobe为例，该公司为创意服务专业人士开发了180亿美元的软件。2011年，当它宣布打算将其整个产品线转移到云端时，这一战略哪怕不是革命性的，也被认为是异常雄心勃勃的。Adobe可以参考的标杆很少，它只有从根本上重塑公司商业模式的远大志向。转向云端显著影响了公司的产品开发、运营和市场推广策略。例如，Adobe传统上每18-24个月发布一次软件版本更新，就会引入新功能。但在云端，产品可以不断更新、测试和发布，这需要更灵活、基于敏捷开发的产品方法论。Adobe还在继续转型，最近是基于生成式AI的突破。仅在2023年，该公司就为其软件推出了100个新功能和更新，包括许多先进的AI工具。它通过三个新的图像生成器扩展了AI产品线“萤火虫”（Firefly）。除了惊艳之外，这些创新的广度和高质量已经牢固确立了Adobe 作为专业创意工具的领先制造商。由中层推动变革大多数转型计划都是自上而下的：高管团队设定目标，依靠较低的组织级别找出如何实现这些目标的方案。然后，方案通常是自下而上执行的。虽然这种方式可以有效地减少浪费，但很少产生持久的结果。为什么？因为持久的改进，需要改变工作内容与完成工作的方法。要靠跨越整个公司的智慧和深厚的经验来识别这些变化，这就需要一种“中层推动”（middle-out）的方法。高管通常远离日常运营，无法理解真正需要改变的事情。因此，自上而下的解决方案往往是肤浅的或至少是短暂的。与此同时，一线经理通常缺乏挑战现有流程的情境，因此只在边缘修剪而不是提出重大变革。但中层管理者往往有足够的经验来看到当前运营中的缺点，并且不会太接近地面以至于迷失在杂草中。270亿美元的全球生物制药公司安进（Amgen）就是一个很好的例子。2013年，公司CEO鲍勃·布拉德韦（Bob Bradway）和他的团队着手重塑公司，该公司已有30多年的历史，正在努力应对其最成功的几种药物专利的到期。目标是将安进重新定位为一个敏捷、以患者为中心的强大公司，能够快速开发突破性药物。对于每个转型项目，布拉德韦和他的团队选择了两个中层领导——一个VP级的“项目负责人”和一个主管级的“项目联络员”。这两位将把转型项目作为他们的优先关注点。中层推动的方法为安进公司提出了更好的解决方案。结果很耀眼。从2013年到2022年，该公司的批准药物数量翻了一番，从13种增加到27种。更多的药物是畅销药。2013年，安进只有3种药物的销售额达到10亿美元或更多。到2022年，它已经有了9种。值得注意的是，转型仍在继续，布拉德韦和他的团队不断将安进推向更高处，这一点从安进以280亿美元收购地平线治疗公司（Horizon Therapeutics）就可以看出。以大额外部资本启动变革在我们的研究中，几乎所有失败的转型都没有得到足够的资金支持。许多领导者试图通过削减成本来为它们提供资金支持。虽然这种策略听起来很有吸引力，但通常是不够的。仅靠提高效率和减少浪费通常无法提供足够的财务资源。相比之下，几乎所有成功的转型都利用了资本市场。例如，外部资本在推动T-Mobile从2013年到2020年的增长方面发挥了至关重要的作用。约翰·勒格尔于2012年接任CEO后不久，他和团队承认，要实现公司所需的转型，需要大量投资，于是决定借70亿美元来启动全面转型。他们开始消除那些有利于运营商，但损害消费者的讨厌的业内做法，将T-Mobile重新定义为“非运营商”。公司开始在报价中包含税费，以免让客户意外。无限服务成为标准，合同和全球漫游费被取消。iPhone被整合到T-Mobile网络中，该公司大力投资收购频谱以增强覆盖范围。最后，T-Mobile获得了额外的190亿美元，用于2020年以660亿美元收购了其在美国电信业的竞争对手斯普林特（Sprint）。转型计划总是承诺突破性的结果，但大多数从未实现。成功转型的公司则采取了完全不同的操作。他们的领导者将变革视为一个持续的过程。将变革整合到公司的运营节奏中。他们明白组织能量是一种稀缺资源，很用心地管理它，并专注于从中层开始推动转型。永远不要忘记重大变革需要重大投资，他们及早（并且经常）获得外部资本。简而言之，成功的转型都是战略转型——这是在当今不断变化的世界中寻求持久成功的公司所必需的。关键词：#变革迈克尔·迈金斯（Michael Mankins）帕特里克·利特尔（Patrick Litre）| 文迈克尔·迈金斯是贝恩公司组织和战略实践的领导者和合伙人，常驻奥斯汀。他是《时间、才能、能量：克服组织拖累，释放团队生产力》（Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power，哈佛商业评论出版社，2017年）的合著者。帕特里克·利特尔是领导贝恩公司全球转型与变革实践的合伙人，常驻亚特兰大。程明霞 | 编辑本文选自《哈佛商业评论》中文版2024年5月刊。推荐阅读稳定币，最近是真的火了。大佬们为了稳定币抢破头，实际上他们竞相争夺的是虚拟数字世界的“印钞权”，是数字时代的“货币之争”，是全球财富结构、货币权力与金融治理的重新洗牌。为什么都在抢着发行稳定币？稳定币真的“稳定”吗？普通人该怎么办？本期“新增长100问”带你寻找答案↓《哈佛商业评论》中文版 联系方式投稿、广告、内容和商务合作newmedia@hbrchina.org↓点击阅读原文进入哈评中文网，获取更多精彩内容

1921年，加拿大生理学家、外科医师弗雷德里克·班廷（Frederick Banting）与查尔斯·贝斯特（Charles Best）合作设计了一系列实验，以证实胰腺是如何参与碳水化合物代谢过程的。最终，他们从狗的胰腺提取物中发现了可降低血糖并治疗糖尿病的成分，这一成分被班廷与贝斯特命名为isletin，意为“岛中的物质”，而贝斯特的老板麦克劳德则提议使用insulin，一个更古老的名称，源于拉丁语的insula，中文译为胰岛素。 该研究成果于1922年发表。1923年，班廷与麦克劳德（John Macleod）凭此发现共同获得了诺贝尔生理学或医学奖（尽管麦克劳德仅作为实验室负责人署名，实际并未参与实验，但那是另外一个故事了）。时至今日，胰岛素疗法已沿用百年，仍是治疗糖尿病的重要手段之一。 言归正传，我们的故事开始于1924年，距今整整一百年前。美国加州的一位慈善家爱伦·斯克利普斯女士（Ellen Browning Scripps）受到了胰岛素发现的鼓舞，决心投资开办一家治疗和研究代谢类疾病的诊所。 事实上在两年前，当她在位于拉荷亚海滨的家中不慎摔倒，并在一所挤满破旧病床、环境糟糕的疗养院醒来后，她已经下定决心，投身资助医疗领域的前沿探索与基础设施建设。于是，在1924年的冬天，她所投资的斯克利普斯代谢诊所（Scripps Metabolic Clinic）在拉荷亚正式开业。该诊所隶属于早先成立的斯克利普斯纪念医院（Scripps Memorial Hospital），这个小诊所也就是如今享誉世界的斯克利普斯研究所（Scripps Research）的前身。 此处请允许我岔开主题，带诸君快速回顾一下这位斯克利普斯女士传奇的一生。Scripps Research作为一家世界顶级的非盈利性研究机构，在国内的普通大众中知名度不算高。但如果你走进美国加州，不难发现许多以Scripps命名的场所，斯克利普斯学院（Scripps College）, 斯克利普斯海洋研究所（Scripps Institute of Oceanography）, 斯克利普斯纪念医院（Scripps Memorial Hospital）……甚至圣迭戈当地的图书馆、动物园、自然历史博物馆、儿童活动中心等公共机构都留存有Scripps的印迹。而这些，其实都来自于斯克利普斯家族的慷慨捐赠。 爱伦·斯克利普斯1836年出生于英国伦敦，自幼丧母，父亲是一名书商。1844年，年仅8岁的斯克利普斯随父亲和五个兄弟姐妹漂洋过海来到美洲谋生。在横跨了大半个美国后，一家人辗转定居于伊利诺伊州的拉什维尔。 青少年时期的爱伦勤奋好学，入读了州内的诺克斯学院（Knox College）。就读期间，她有幸见证了著名的林肯-道格拉斯关于奴隶制的世纪辩论，深受震撼，立志投身于支持言论自由的事业当中。南北战争后，她离开教育行业，最终成长为一名记者和编辑。在此后长达数十年的媒体从业生涯中，斯克利普斯和她的长兄詹姆斯及年幼的弟弟爱德华（后成为美国传媒业巨子）一道，逐步打造了一个具有全国影响力的传媒集团——斯克利普斯报团，也是全美第一个报业集团。而她本人功成身退，转而献身慈善事业，其时，她已经凭借其继承的遗产和营收所得成为了美国的顶级富豪之一。 爱伦·斯克利普斯 San Diego Uniontribune 1926年，因为在医疗、教育、文化等公共事业方面的无私投入，爱伦·斯克利普斯登上《时代》杂志封面，被誉为“南加州地区最受爱戴的女性”。1932年，95岁高龄的斯克利普斯与世长辞，她生前未婚，膝下无后，其财产中的99%均用于慈善捐赠。在写给弟弟的一封信中，她留下了这样一句话： The most important and beautiful gift one human being can give to another is, in some way, to make life a little better to live. 无形中，这成为了斯克利普斯研究所延续百年的精神源泉。这也是一个科学传奇的原点。 在遗嘱中，爱伦将其遗产中的30万美元（约合今日400-500万美元）捐给了前文提到的斯克利普斯代谢诊所，并指明其主要用途是科学研究。 斯克利普斯代谢诊所 Scripps Research 此后的美国先后经历了大萧条和二战的洗礼，逐步进入经济社会空前高速发展的时期。美国的科技事业，也伴随着战场的胜利而跨入了新的历史阶段。 1945年7月，一份凝结了数十位科学家和工程技术专家心血的报告被递交到时任美国总统杜鲁门的面前。这份报告的主旨思想是：基础研究是一切新知识的源泉，而这些新知识将保障国家安全、造福人类健康、推动社会进步。为此，政府应当承担起促进科学发展的责任。这份名为Science, the endless frontier的报告日后被视为美国科学政策的开山之作，其影响绵延至今，“无尽前沿”一词也已融入了我们的语境。 那一时期，在实证主义大旗高扬的美国，科学与技术被抬升至无以复加的重要地位，在此大背景下，曾经的斯克利普斯代谢诊所经历了前30年的缓慢发展后，从医院系统中独立出来，开始建设新的研究设施，并大量招募科学家，拓展更多的研究方向。至1956年，诊所转型升级成为了全新的临床诊所与研究基金会（SCRF），首任所长与主席为爱德蒙·基尼（Edmund L. Keeney）。 此处又要岔开两句题外话，基金会的出现，可以视为19世纪末、20世纪初美国进步主义运动的产物之一，或者说是美国渐进式改良进程中的重要组成部分，且与其时代背景和文化环境密不可分。 美国的基金会在设立之初，其理念就不同于传统的扶贫济困模式，授受双方并没有所谓施舍与受恩的意味，目的主要是为了从长远考量，创造平等竞争的社会环境。很多知名的综合性基金会，如福特、洛克菲勒、卡内基等，基本以传播知识、造福人类和增进文明为主旨，在实际运作方面也并不是凭一时的善心，而是类似于现代企业的管理模式，有一整套制度和法规。 科学事业，特别是对医疗卫生领域的研究支持，也是二战后众多基金会所资助的主要方向之一，其中最具代表性的、也是和中国联系最紧密的当属洛克菲勒（洛克菲勒医学研究所于1901年成立，即洛克菲勒大学的前身；而协和医院与洛克菲勒家族的渊源太长，在此不再另外展开）。 回到正题，SCRF就这样在基金会蒸蒸日上的美国应运而生，其首位负责人爱德蒙·基尼本身是一位出色的外科医师，博士毕业于约翰·霍普金斯大学（Johns Hopkins University）医学院，长期从事一线临床工作。接手斯克利普斯诊所后，他踌躇满志，决心要将其打造成为“西海岸的洛克菲勒研究所”。在他的不懈努力下，诊所发展壮大为带有基金会属性的研究机构，实验室面积也扩大了2倍，进入了一个快速成长的10年。 到1964年，SCRF已经拥有全职的科研人员70多位，博士后90名，与一些大型国有实验室相比虽然规模并不算大，但是SCRF兼具了临床诊疗、科研以及人才培养等多重功能，与临床需求联系紧密，在同类研究机构中也算独树一帜。更因为其小而灵的特点，避免了从科研推向临床过程中的种种繁杂流程，可以将科学新发现、新疗法快速应用至患者。此外，爱德蒙·基尼为他的同事们创造了一个不受限于行政制约，可以充分自由探索的科研环境，世界各地的医生及科学家纷纷慕名而来，其中最知名的例子就是来自匹兹堡大学的弗兰克·迪克森博士（Frank J. Dixon）和以他为代表的“匹兹堡五杰”（Pittsburgh Five）。 弗兰克·迪克森是免疫病理学的一位重要先驱。他1920年出生于明尼苏达州圣保罗市，后在明尼苏达大学取得医学博士学位，二战期间还曾在太平洋战场的医疗中心随军服役。1951年，刚刚年过而立的弗兰克·迪克森就成为了匹兹堡大学病理学系的系主任，同时被美国科学促进会（AAAS）评为全美35岁以下最杰出的医学研究人员之一，一时风光无限。 弗兰克·迪克森 The American Association of Immunologists 迪克森早期致力于研究抗体形成的本质以及抗原-抗体的关系和相互作用，他开发了用放射性碘标记蛋白质和其他分子的技术，至今仍在使用。这种方法使研究人员能够绘制并跟踪这些分子在体内的移动过程，直到它们最终到达可以测量其浓度的位置。因此，这种抗原-抗体免疫复合物及其激活的炎症介质可以被识别出来，并与它们引起的疾病联系起来。 迪克森的科研工作涉及多种人类疾病，尤其是与免疫过程有关的疾病。他和他的学生一起，将研究范围扩大到抗体介导的膜损伤，以及由水貂阿留申病、淋巴细胞性脉络膜炎和逆转录病毒引起的慢性持续性病毒感染。对后两种病原体的研究首次表明，先天或子宫内持续感染的宿主不会对该病原体产生免疫耐受。相反，受感染的宿主会在 B 细胞水平上产生抗病毒免疫反应，从而形成病毒-抗体免疫复合物，导致日后肾小球和血管出现免疫复合物疾病。迪克森后于1975年获得拉斯克医学奖（Albert Lasker Medical Research Award）。 但一路顺风顺水的弗兰克·迪克森，在1961年做出了一项出人意料却意义深远的重大决定——和他在匹兹堡大学的四位同事威廉·韦格勒（William O. Weigle）、查尔斯·考克兰（Charles G. Cochrane）、约瑟夫·费尔德曼（Joseph D. Feldman）哈辛托·巴斯克斯（Jacinto Vazquez）一道，携一部分实验室人员，共同加入了远在加州的SCRF。 那时的SCRF虽经脱胎换骨，但仍属名不见经传，圣迭戈地区也并无生物医学研究的雄厚基础，弗兰克·迪克森为何会做出这个略带冒险性的尝试？ 作为一位杰出的免疫学家和一位出色的领导者，弗兰克·迪克森的愿景是将研究人类疾病实验模型的独立实验室集中在一起，并且在一个可以不受大学行政、教学以及医院病人护理等事务的影响，专注于研究工作。斯克利普斯，提供了这样一个悠然的桃花源境。迪克森在SCRF一手建立了实验病理学系，将SCRF导向了更多基础研究的内容。1974年，他被任命为SCRF的新主任（爱德蒙·基尼仍任基金会主席），在他就任的十余年间，为日后的、现代意义上的斯克利普斯研究所奠定了深厚的科研及人才基础。SCRF的全体员工也在1980年搬入了全新的研究场所，位于圣迭戈最美海岸的多利松（Torrey Pines Mesa）园区。斯克利普斯，与周边的索尔克研究所（Salk Institute for Biological Studies）、加州大学圣地亚哥分校（University of California San Diego, UCSD）共同组成了生物医学研究的黄金三角，那是后话。 在弗兰克·迪克森培养的众多后辈中，一位从斯坦福毕业的青年才俊逐渐崭露头角，他曾经追随迪克森进行博士后研究，后短暂地离开了斯克利普斯前往费城开展独立科研工作，冥冥之中一股力量将他召唤回来，并接过了迪克森的衣钵，带领斯克利普斯研究所扬帆远航。在长达25年的任内，他以无与伦比的激情、高瞻远瞩的领导力、海纳百川的胸襟将斯克利普斯建设成为世界顶尖水平的研究机构，可谓功不可没。他就是化学生物学领域的一代宗师、斯克利普斯研究所的首任所长——理查德·乐纳（Richard Lerner）。 关于乐纳在学术领域的专业贡献我们不做过多展开，而作为斯克利普斯研究所的掌舵人的工作，我们不妨结果导向先看看他的成绩。 理查德·乐纳于1970年加入斯克利普斯研究所，自1987年开始担任研究所负责人，前后在任长达25年，期间他创办了该所的首个研究生项目——斯凯格斯（Skaggs）化学与生物学研究生院，斯克利普斯的化学与生物学专业跃居全美前10，推动机构在佛罗里达设立分支，大量招募生物化学领域顶尖人才，如合成化学界大家尼克劳（K.C. Nicolaou）、不对称催化和点击化学领域的奠基人、两获诺奖的夏普利斯（K. Barry Sharpless）、抗体结构的发现者、诺奖得主埃德尔曼（Gerald Edelman）等大佬，一时间群英荟萃、高手如云。到乐纳卸任前，斯克利普斯的实验室面积扩增2倍，人员增长4倍，一跃成为全球一流的非营利性研究机构，令世人瞩目。 理查德·乐纳 Scripps Research 此时，距当初那个小小的斯克利普斯代谢诊所成立，已过去了大半个世纪。 80年代末到90年代初的斯克利普斯分分合合，和原来的斯克利普斯纪念医院、斯克利普斯医疗集团从牵手到分手几经周折后，斯克利普斯研究所（The Scripps Research Institute, TSRI）从临床医疗系统剥离出来，成为了一家纯粹的非营利性研究机构，其间种种考量，我们已不得而知。1993年，是现代意义上独立运作的斯克利普斯研究所成立的第一年，也是它伟大蓝图徐徐展开的一年。 1978年的某天，一位加州大学圣地亚哥分校的年轻助理教授艾佛·罗伊斯顿（Ivor Royston）带着四位投资者参观了自己的实验室，并亲自开车送他们去往机场。一路上，罗伊斯顿兴奋地告诉这些投资人，他相信实验室开展的单克隆抗体研究可以成为疾病诊断的未来，他和实验室助手霍华德·伯恩多夫（Howard Birndorf）希望开始商业化生产这种抗体，用于肝炎检测等疾病筛查，前景十分广阔。最终，那些来自旧金山的风险投资家被罗伊斯顿打动，投给了他们30万美元的启动资金。于是，一家名为Hybritech的初创公司和圣地亚哥地区数十亿美元的生物技术产业就此诞生。 2014年6月20日，斯克利普斯研究所董事会主席理查德·格普哈特（Richard A. Gephardt）收到了一封教职工的联名邮件，信中以激烈的措辞反对一桩即将到来的合并动议，科研人员们忧心忡忡，并表示，“这将会毁掉许多我们业已建立的事业”（would destroy much of what has been built）。而这便是斯克利普斯研究所历史上轰轰烈烈的“驱马运动”。 6月30日，在一封致全体员工的公开信中，格普哈特委婉地表示，虽然面临着联邦经费紧缩和企业资助的减少，斯克利普斯研究所仍保持着稳定雄厚的财政状况，但同时，他也公布了一份名单，名单中召集了包含董事会成员、行政管理人员和科研人员在内的19位代表（一个有趣的数字）共同组成一个咨询委员会，商讨研究所未来“最佳的发展道路”。 上文我们提到，斯克利普斯研究所历经半个多世纪的风雨洗礼，已经跻身生物医学领域世界一流研究机构的行列，何以在其走向巅峰之际，会突然陷入一场虎头蛇尾的合并案中，其来龙去脉如何，风浪之后的斯克利普斯又选择了怎样的最佳道路呢？此处我们暂且按下不表，再来谈谈上个世纪最后十年的美国。 在斯克利普斯研究所独立建所的1993年，美国政坛风云变幻，来自民主党的总统候选人威廉·杰斐逊·克林顿（William Jefferson Clinton）成功击败了共和党候选人、时任美国总统乔治·赫伯特·沃克·布什（George Herbert Walker Bush），荣登大宝。虽然这位中国人民的老朋友老布什带领美国走出了冷战阴霾，并且赢得了海湾战争，但由于不佳的内政治理表现，同时面临着经济衰退的影响，最终还是黯然离场。故而在竞选演说时，另一位我们所熟悉的候选人比尔·克林顿极具针对性地喊出了一句经典口号，“It's the economy, stupid!”以此强调其对经济发展的核心关注，而后，在克林顿的带领下美国也逐步迈入经济增长的黄金十年。 克林顿与他的政治搭档戈尔可以说是二战后最为关注科技领域进步的一对组合。实际上在当选总统后，克林顿就立即宣布成立了内阁级别的国家科学技术委员会（NSTC），并亲自担任主席。NSTC成员包括副总统、总统科技事务助理、内阁部长等。NSTC定期召开会议研究联邦科技政策、协调重大科技计划。这也是美国历史上首次由总统召集成立国家科学技术委员会。 曾经的running mate已经分道扬镳 克林顿在任时期，美国政府还陆续推出了一系列新科技政策，包括《为经济增长服务的技术——建立经济强国的新方向》（Technology for America's Economic Growth, A New Direction to Build Economic Strength, 1993）、《科学与国家利益》（Science in the National Interest, 1994）、《为了可持续发展未来的技术》（Technology for A Sustainable Future : A Framework For Action, 1994）、《国家安全科技战略》（National Security Science and Technology Strategy, 1995）等等。 作为后冷战时期的第一位美国总统，克林顿和他的班底面临着更为纷繁复杂的世界形势，而他的科技政策也有别于二战后期的“无尽前沿”，弱化了科学与国家安全的关系，转而提出以科技带动经济增长的宏旨，更加侧重科学技术的社会实用性。在《为经济增长服务的技术——建立经济强国的新方向》中就开宗明义地提出，“投资科技就是投资美国的未来”。文件指出，联邦政府在科技发展中的传统角色仅限于支撑任务导向型的研究和部分政府背景的大型基础科研，已经无法适应当今社会的严峻挑战，政府应当更多转向对私人领域的支持，帮助私营企业和机构研发更多的创新成果，以促进经济发展。 文件中还着重强调，应当支持先进制造、航空航天、生物技术和先进材料等领域的应用研发，加强工业界与国家实验室之间的合作，发展全国制造业推广中心网络，帮助中小企业获得前沿技术，进一步扩大商务部的“先进技术计划”，为工业界主导的研发联合体提供配套资助等。 在另一份重要文件《科学与国家利益》中，则再一次援引了万尼瓦尔·布什的“无尽前沿”报告，并将这一概念延展升级，把科学形容成“无尽的资源”（The Endless Resource）。文中指出，在过去的半个世纪里，美国在基础科学领域的公共投资获得了巨大的回报，既产生了新知识，又培养了一支无与伦比的科学队伍。“科学是一种无穷无尽的资源：在推进前沿领域探索的过程中……大自然不断揭示的秘密为人们提供了新的知识，以应对关键的挑战，而且往往是以不可预知的方式。这些挑战包括改善人类健康、创造突破性技术以带动新的产业和高质量的工作、利用信息技术提高生产力和增进人与人的沟通、满足国家安全需求、保护和恢复全球环境，以及为不断增长的人口提供食物和能源。” 在《科学与国家利益》中还明确了国家科技委员会的主要任务之一，就是协调以国家利益为使命的、需要跨机构开展的重点研究计划，及其在全国各重点科研机构、高校和企业之间的协同合作。 由此我们不难看出，在20世纪90年代的美国，一个联邦层面的科技创新体系已经呼之欲出，其发展路径由冷战时期以国家任务为导向的基础科研+重大项目攻关，转为着眼于长远经济发展的、以工业界为主导的应用型研究。这一政策调整，对世界各国的科技事业都产生了深远的影响，在此我们不再详述。 书归正传，当联邦层面的改革如火如荼地进行时，此时的斯克利普斯研究所和它所在的加州圣地亚哥（San Diego, CA），又是怎样的一番景象呢？ 加州与美国的军事工业联系十分密切，90年代初期，随着冷战结束，军费开支削减，加州经济出现周期性萎缩。从80年代末开始，受国防工业裁员和军事基地关闭的影响，加州失业率就长期居高不下。但伴随着克林顿新政的春风，加州开启了传统制造业向高科技产业的转型之路，在国际贸易和互联网行业的一片繁荣中，加州经济再次腾飞，狂飙突进，直至2000年的网络泡沫破灭。 圣地亚哥位于加州南部，美墨边境的滨海地区，是仅次于旧金山和洛杉矶的加州第三大城市（从经济角度讲），同时也是美国重要的海军军事基地所在。其两大支柱产业为通讯与生物技术。前者的代表是众所周知的高通（Qualcomm），创立于1985年。而就生物技术而言，这里也诞生过一家极富传奇色彩的公司——Hybritech。 故事发生在1978年的某天，一位加州大学圣地亚哥分校的年轻助理教授艾佛·罗伊斯顿（Ivor Royston）带着四位投资者参观了自己的实验室，并亲自开车送他们去往机场。一路上，罗伊斯顿兴奋地告诉这些投资人，他相信实验室开展的单克隆抗体研究可以成为疾病诊断的未来，他和实验室助手霍华德·伯恩多夫（Howard Birndorf）希望开始商业化生产这种抗体，用于肝炎检测等疾病筛查，前景十分广阔。最终，那些来自旧金山的风险投资家被罗伊斯顿打动，投给了他们30万美元的启动资金。于是，一家名为Hybritech的初创公司和圣地亚哥地区数十亿美元的生物技术产业就此诞生。 那是最好的时代，也是最坏的时代 然而，圣地亚哥生物技术产业的真正勃兴，尚需时日。那时候的圣地亚哥既匮乏相应的商业服务配套，也缺少如知识产权律师、经验丰富的管理层在内的人才储备和新兴经济所需的资金来源。但到了1986年，Hybritech 开发出的全球首个前列腺癌抗体检测试剂盒获批上市，故事开始了转折。前列腺癌是当时位列全美男性健康杀手第二位的重大疾病，该试剂盒通过测量血液中的前列腺特异性抗原（PSA），可以在早期精准筛查前列腺癌风险，Hybritech也被制药巨头礼来公司（Eli Lily）以4.5亿美元的天价收购，成为一时神话。这也刺激了当地一批小微企业的生长。 不过，收购过程一波三折，由于和大型企业的文化差异，Hybritech最终分崩离析，一批资深元老选择离开。但他们并没有飘散天涯，流落四方，受Hybritech自由、包容、多元、创新的文化感召，大多数人留在了圣地亚哥，落地生根，继续创业深耕。这些Hybritech的核心成员们陆续创建或培育了数十家公司，包括圣地亚哥最成功的生物技术公司案例--Idec（该公司现在是Biogen-Idec公司的一部分）。据估算，如今圣地亚哥地区约有150多家公司的起源可以追溯到Hybritech，真可谓是业界的黄埔军校。 Hybritech只是圣地亚哥生物医药产业崛起的一个缩影。2010年，受悉尼大学美国研究中心（The United States Studies Center at Sydney University）的委托，一家咨询公司就圣地亚哥地区生物技术产业集群的发展经验撰写了一份约40多页的研究报告，报告中以Hybritech为例，介绍了圣地亚哥地区的创新文化——中小企业不断涌现，开发颠覆性新技术，而一旦为大公司收购后，由于厌倦其沉闷繁冗的内部管理，核心成员再度跳出创业、迎来新生。用罗伊斯顿的话总结，Hybritech以小我的悲歌成就了整个地区的产业繁荣生长。截至2023年底，圣地亚哥地区事生物技术产业的就业人数已达7.5万人，总产值超过566亿美元。据专业媒体Fierce Biotech 2022年的排名，圣地亚哥在全美生物科技创新力榜单上排名第三 。 当然，生物医药领域的基础和转化研究才是这一地区蓬勃发展的关键驱动力所在（绕了一大圈我终于回来了），悉尼大学的报告也指出了这一点，同处这一地区的还有加州大学圣地亚哥分校、索尔克研究所、桑福德·伯纳姆研究所等一众顶尖机构，斯克利普斯研究所也是其中佼佼者。上篇结尾，我们提到了斯克利普斯研究所的掌舵人理查德·乐纳，在此不妨再次回顾一下他的个人经历。乐纳出生并成长于芝加哥南区的一个东欧移民家庭。在学校里，他表现成绩最好的是化学和摔跤。1956年，乐纳进入西北大学学习，并在斯坦福大学医学院继续深造，1964年获得医学博士学位。此后，他先后在斯克利普斯研究所和费城的Wistar研究所工作，1970年重新加入斯克利普斯研究所，并在这里度过了余下的全部职业生涯。1986-1991年，乐纳担任斯克利普斯研究所主任，1991-2009年担任总裁兼首席执行官。他是迄今为止执掌斯克利普斯研究所时间最长的负责人。 从学术方面讲，乐纳是化学生物学领域的一代宗师，他的一系列开创性研究工作，如组合抗体库技术、催化抗体技术和DNA编码化合物库技术影响深远，也使得新药研发产生了真正质的飞跃，其中借助组合抗体库技术发现的单克隆抗体药物修美乐（Humira）年销200亿美元，成为了一代药王。难能可贵的是，乐纳极富企业家精神，是推动新的基础研究发现和技术在市场上得到实际应用的先驱。他在学术界和产业界之间建立了紧密的联系，而当时这种合作关系并不多见。他的跨界思想帮助斯克利普斯研究所和整个圣地亚哥科学界成为今天的全球转化研究和创业中心。 对于下一代青年人才的培养，也彰显了乐纳的慧眼独具和知人善任。斯克利普斯的首个研究生项目启动于1989年，首任院长为细胞生物学家诺顿·吉鲁拉教授（Norton B. Gilula）。诺顿于1968年在加州大学伯克利分校取得博士学位，随后在哈佛大学、洛克菲勒大学从事博士后研究工作。1981年，他加入了著名的贝勒医学院任细胞生物学系教授。5年后，诺顿举家迁往拉荷亚，并受乐纳之邀来到了斯克利普斯。在其后，他倾尽心力于研究生院的创建，并担任了细胞生物学系的主任。在短短的10年里，斯克利普斯的研究生项目一跃成为了全美前10，令人惊叹。遗憾的是，2000年，罹患非霍奇金淋巴瘤的诺顿英年早逝，年仅55岁。 斯克利普斯的研究生项目最初定名为大分子、细胞结构与化学，可见其促进学科交叉的初心，1992年，项目进一步拓展，增设了化学专业的博士学位。从项目启动之初，乐纳就将其定位为培养新型的跨学科人才——像干细胞一样的科学家——尽可能做到 “脱分化”（dedifferentiated），这样他们就可以用最适合解决这些问题的方法，解决他们感兴趣的任何重要的生物医学问题。乐纳曾表示，把处于任何发展阶段的科学家带到斯克利普斯所面临的最大挑战之一，就是首先需要让他们脱胎换骨——或者说，在名牌大学呆久了，他们不知不觉中就会带着单一的思维和陈腐的传统——然后才能在这个特殊的环境中真正绽放光彩。 乐纳是一位真正的学术领袖。他富有打破现状的远见卓识，清晰而坚定的勇气，投入无限精力创造自由环境造福他人的无私精神，以及深沉而老练的智慧（以上来自众多悼念文章的评价）。 可想而知，在乐纳之后接手斯克利普斯这艘航母，并非易事。客观条件也确实压力重重。2012年1月1日，迈克尔·马莱塔（Michael Marletta）履新，成为斯克利普斯新任总裁与首席执行官。而他，也正是我们在文章开头中提到的“驱马运动”的主角。 迈克尔·马莱塔是一位颇有建树的学者，但从后来的故事看，很难说他是一位合适的领导者。1978年，他在加州大学旧金山分校取得了博士学位，随后来到东海岸的麻省理工学院从事博士后研究，其后在麻省理工和密歇根大学任教近20年，期间还做过霍华德·休斯医学研究所的研究员。2001年，马莱塔回到加州，加入了加州大学伯克利分校，并同时在加州大学旧金山分校和劳伦斯伯克利国家实验室开展工作。10年之后，斯克利普斯向他发出了邀请。 风烟散尽 马莱塔在上任之初接受的一篇专访里，谈到了他认为的斯克利普斯研究所面临的最大挑战是财务压力。他是否是一个在错的时间点出现在错的位置上的人物，历史太短，笔者也并非亲历者，很难做出评价。但不可否认的是，2012年的美国，仍在经历金融危机的余波，不只是斯克利普斯研究所，整个科学界都面临着一定程度的资金紧缩压力。 美国生物医学研究的主要资助方之一是美国国立卫生研究院（NIH）。从现有的公开数据我们可以看出，受欧债危机的影响，2012年的美国经济持续低迷，而自2010年开始，NIH的项目经费也逐年递减，直到2013年，已经从314亿美元降至293亿美元（当然这仍然是个天文数字），经费申请的竞争日趋激烈。这对于斯克利普斯来说意味着什么呢？根据信用评级机构惠誉国际评级公司（Fitch Ratings）的数据，2013年，斯克利普斯研究所85%的收入来自NIH。 屋漏偏逢连夜雨，作为研究所第二大资金来源的制药公司资助也近乎枯竭。斯克利普斯获得的最后一笔巨额支持来自于辉瑞公司，而这项合作，在马莱塔到任前的1个月，也就是2011年12月正式结束。 何去何从，马莱塔开出了一个现在看起来是病急乱投医的药方，将斯克利普斯研究所以6亿美元的价格出售给南加州大学，分40年偿付。在斯克利普斯教职员工的眼中，南加大官僚气严重，是一所在生物化学领域学术声誉远不能和自己相提并论的学校，这项40年6亿美元的收购动议，意味着南加大每年仅需支付1500万美元给斯克利普斯，而斯克利普斯研究所2013年的运营经费就已经高达4亿美元。 于是，研究所的教职员工写下了开头那封邮件，并发起了对马莱塔的不信任投票。1个月后，南加大宣布中止收购，马莱塔黯然离场。 风雨飘摇。斯克利普斯需要一位力挽狂澜的人物出现。 风云变幻之际，彼得·舒尔茨（Peter Schultz）带着他的Calibr走向聚光灯前。彼得·舒尔茨并非是一位传统意义上的科学家。他的本科及博士毕业于加州理工学院。1985年，在麻省理工学院完成博士后研究后，彼得·舒尔茨也加入了加州大学伯克利分校，先后担任化学系教授、劳伦斯伯克利国家实验室首席研究员和霍华德·休斯医学研究所研究员等职。1999年，舒尔茨加入斯克利普斯研究所，任化学系教授。1999-2010年间在圣地亚哥创立诺华研究基金会（GNF）基因组学研究所并担任所长，2012年他再次创办了加州生物医学研究所（Calibr），任所长。2015年，彼得·舒尔茨接手了斯克利普斯，并于第二年正式成为新一任的总裁兼首席执行官。 2013年，《自然-生物技术》杂志将Peter Schultz评为全球最佳转化研究学者第一名 舒尔茨上任之初，就着手组织撰写了一份机构的十年战略规划（2015-2025）。在规划中，详细分析了斯克利普斯拥有的优势，面临的问题与挑战，并提出了阶段性的五大优先战略目标。其中排在第一位的，就是拓宽资金来源，保证机构的可持续发展。事实上，对于像斯克利普斯研究所这样的非营利性机构（Nonprofit Organization）来说，政府投入的缩减和收入来源的不稳定，是长期运营时面临的最大问题。政府预算支持的不确定性和自身收入来源的复杂性为机构的运营，特别是预算编制和长期发展规划带来了巨大挑战。 与马莱塔不同，舒尔茨是一个长于和产业界打交道的、转化思维活跃的企业型科学家。前面提到，他在1999年创办了诺华基因组学研究所，这是他在转化研究方面的一次尝试，也为后来的Calibr奠定了基础。Calibr，即加州生物医学研究所（California Institute for Biomedical Research），组建Calibr的设想始自新药研发领域的两位响当当的人物——彼得·舒尔茨与彼得·金（Peter Kim）。Peter Kim曾是麻省理工学院的教授，39岁即当选美国科学院院士。但他选择了华丽转身，进入了默克公司（Merck）从事新药研发工作，2011年时已成为了默克的研发总裁。在两位Peter的共同推动下，Calibr脱离了传统的产学研合作模式——以制药公司为核心的合作网络——努力打造成一所围绕临床需求和前沿发现的、独立的非营利性机构。默克公司承诺在7年时间投入9000万美元支持研发，2012年，Calibr正式启动。 2016年，Calibr与斯克利普斯签署了全面战略合作协议，以斯克利普斯研究所的基础研究为源头，从未解决的临床需求出发，充分借助Calibr在转化方面的资源和优势，如平台设备、药物研发到批准上市的经验、专业人才储备等，建立高效快速的研发管线，同时成立了PRIMER组合基金，将筛选出的优质候选药物快速推向早期临床阶段，转化收益的5%重新投入于早期研发，形成可持续的循环模式。在最新的介绍中，舒尔茨将其称为“飞轮模式”（A Flywheel Model）。 篇幅有限，我们不再详细展开探讨斯克利普斯的转化模式和路径，就结果而言，2023财年，斯克利普斯研究所的总收入为8.4亿美元，其中专利及技术转让等收入占比为47%，合计超过3.9亿美元，而外部的研究经费支持约为3.7亿美元，占44%，另有5000多万的投资收益和2000多万的慈善捐赠，基本实现了资金来源的多元化。 关于一家研究机构的百年，我们暂时落笔于此。临近当代的种种，笔者并非亲历，多有疏漏不察之处，望读者见谅，是非功过，也许仍要交给历史的长河评说。斯克利普斯始于一百年前一笔纯粹的捐赠，那是对人类福祉的深远贡献，也是对于科学事业本身的长久眺望和美好寄托。从最初的萌芽到如今枝繁叶茂的科研巨擘，斯克利普斯研究所不仅见证了生物医学领域近半个世纪的飞速发展，更以其独特的视角和不懈的努力，推动了化学、医学、生物技术乃至整个自然科学边界的拓展。在斯克利普斯研究所的官网上，6项诺贝尔奖、6项沃尔夫奖的荣誉已经说明一切。 下一个百年，它还会继续书写传奇吗？ 共建Biomedical创新生态圈！ 如何加入BiG会员？

近日，重庆首个一类生物创新药——赛立奇单抗注射液正式获批上市。据悉，赛立奇单抗注射液主要用于中、重度斑块状银屑病的治疗，是智翔金泰首款获批上市的产品，同时也是国内首个全人源IL-17A靶点药物。 事实上，在近几年，重庆在医药领域时有重磅信息披露，比如在2022年年底，随着血液净化龙头山外山在科创板成功上市，重庆不仅实现了在科创板“零”的突破，同时也打破了重庆医疗领域五年没有IPO的尴尬记录。而在诸多突破的加持下，行业里也逐渐诞生了一个疑问，即重庆医药产业何时能迎来爆发？能否像重庆的经济地位一样，也能站在全国一线？这引起了不少行业人士的关注。 重庆医药为何被落下了？ 事实上，重庆医药产业一直给人一种反差感，这是因为相比于重庆的经济地位，其医药产业一直相对靠后。以最直观的一级市场为例，据动脉橙数据库不完全统计，重庆医药领域今年仅完成5起融资，这与其他一线城市相比差距明显。 但重庆医药曾经也辉煌过，在上世纪90年代初期，重庆医药产值就已经达到70亿元左右，是全国六大制药基地之一，拥有西南合成、西南药业、重庆制药一厂至七厂等多个大药厂。不过，在进入21世纪之后，随着全球医药产业变革，重庆医药创新能力不足、专业人才稀缺、资本活跃度不高、聚集效应不强等劣势逐渐放大，其产业也因此进入低迷，全国排名从前6快速跌到近20。 而也是在这一时期，凭借长安铃木、福特、马自达等合资品牌和本地品牌，重庆汽车产业迎来了十年黄金时代，因此更多的精力及资源都在向其倾斜，在强烈对比之下，重庆医药就慢慢被遗忘了。 但二十年后，也就是从2020年开始，我国医药产业又一次站在了变革的关键点上。这一次，重庆决定卷土重来，近几年在医药领域投入非常大，包括设立2000亿母基金、建立金凤实验室、打造国际生物城等，而这些动作都是在弥补重庆医药产业的短板。 在2023年“重庆产业投资母基金主题圆桌会议”上，深创投副总裁刘波曾简明扼要地指出了重庆在产业发展上还欠缺的地方：第一缺龙头企业的引领；第二生态不完整；第三缺科创企业；第四缺上市公司；第五缺资金缺创投；第六缺机制，重庆需要探索在国有体制下引进市场化经营机制。  图1.重庆16家上市医疗企业代表（数据来源：公开资料） 虽然这些问题面向的是全产业，但聚焦医药领域同样适用。比如缺乏龙头企业引领，目前，重庆在医药板块共有16家上市企业，其中智飞生物、太极集团与智翔金泰市值均超过百亿，尤其是智飞生物，作为疫苗龙头，市值更是突破500亿。不过从现阶段来看，这些上市企业对于本地产业的推动并不明显，重庆还缺乏像长安这样能带动地方产业发展的“带头人”。 除此之外，资本匮乏也是横在重庆医药产业面前的一大难题。由于缺乏专业的人才和机制，重庆在创投圈的存在感一直较弱，本土机构较少，另外也很难吸引外部头部机构押注。而这一劣势很好地投射在一级市场上，据动脉橙数据库不完全统计，2020年之后重庆共在医药领域完成56起融资，投资体量明显不够。 最后要提到的是创新环节，这一直是重庆产业发展的一大短板。作为制造业重镇，重庆尽管工业门类齐全、产业基础良好，但目前新兴产业主要集中在制造落地层面，而非研发引领。对此，重庆某药企创始人谈道，“重庆创新环节薄弱的核心就在于‘我要转’的动力不强，也就是说，关于创新方面的引领和供给都还不够。” 那么，面对这些痛点，重庆现目前已经解决到什么程度了呢？ 连续收获4个IPO， 重庆与医药企业越站越近 2022年年底，血液净化龙头山外山成功在科创板上市，实现了重庆在科创板“零”的突破。在这之后，登康口腔、西山科技以及智翔金泰也相继在一年内上市。 这当然离不开重庆在背后所做的努力。以登康口腔为例，在上市之前，重庆股权服务集团曾两次组织深交所专家到访，主要是对相关人员进行针对性辅导，而在此推动下，登康口腔从IPO申请获受理到正式上市仅用了短短50天。这只是其中一面，为协助企业上市，重庆还做了很多布局，包括在政策上松绑，为企业提供资金等。 图2.重庆医药融资轮次比例图（数据来源：动脉橙） 说完上市企业，接着再谈重庆对于初创企业的吸引。过去几年，虽然重庆医药领域投资数量变化不明显，但投资阶段确在大范围向前移，据动脉网不完全统计，在2023-2024年8月这一期间，重庆医药领域共完成24起融资，其中A轮以前融资多达16起，占比67%。这意味着，资金开始越来越多地向早期医药项目倾斜。 而在其背后，实际上就是产业链的逐渐完善，这是吸引早期项目落地的先决条件。目前，重庆正加速构建“1+5+N”生物医药产业体系，其中“1”指重庆国际生物城，这是重庆市唯一的国家战略性新兴产业集群和生物医药重点产业园。据悉，生物城已初步建成西部地区领先的“1院5中心10平台”生物医药创新体系，形成了涵盖基础研究、产品研发、中试小试、成果转化的全链条创新能力。 除了扶持本土企业发展，重庆近年来还在积极与头部医药企业进行合作，推动其在重庆扎根。以CRO康龙化成为例，2021年12月，‌康龙化成(北京)新药技术股份有限公司新增对外投资，成立了康龙化成(重庆)新药技术有限公司。原本，康龙化成(重庆)只计划招募300人，但在实际招募过程中，这一数量很快提升至2000，并且规模越来越大。据知情人士透露，康龙化成落地重庆就是想加快小分子CDMO服务的产能建设，而重庆庞大的基础人才以及较低的产业成本很好地对其进行了支撑。 与此同时，重庆与众多跨国大药企的联系也愈发紧密。2024年3月31日，丹纳赫与重庆两江新区管理委员会签署战略合作，双方将共建丹纳赫西部创新中心项目，服务成渝地区医药科研与创新转化。事实上，这并不是重庆第一次与MCN建立深度联系，近几年，包括阿斯利康、拜耳、赛诺菲、葛兰素史克、碧迪医疗等都与重庆开展了不同维度的业务合作。 不难发现，从初创企业的聚焦到上市企业的推动，再到与头部企业之间的紧密合作，重庆医药当前都在大力布局，而随着企业聚集度增高，重庆医药产业氛围愈发浓厚，产业链条也在逐步完善。 2000亿母基金横空出世， 投资更精细也更市场化 2023年5月，重庆宣布成立2000亿产业投资母基金，一时间，近百家一线投资机构来到重庆，包括中金、高瓴、红杉、达晨财智、深创投、IDG、君联、前海方舟、同创伟业等，均在重庆集结。 事实上，这只是开始，在此之后，重庆又陆续发布多个专项产业基金，比如在今年5月，重庆保税港区集团就宣布设立了20亿元生物医药专项子基金，目前，重庆医药产业专项基金已超过百亿。而在此激励下，越来越多的头部机构开始扎堆来重庆淘金。 不过，基金的聚焦并不能直接推动产业发展，如何使其更好地进行市场化运作才是重中之重。以渝富基金为例，作为重庆本土最大的投资机构之一，其在2021年专门设立了医药投资小组，并招引了一批医药投资领域的专业人才。同时，为弥补自身在医药板块的劣势，渝富基金还积极与头部机构进行合作，共同在医药板块投资布局。 对此，渝富基金某医药投资人谈道，“过去，我们可能更多地是在看中后期项目，但近几年，我们开始聚焦于早期领域，投资阶段大范围向前移。而在这个变化的过程中，我们愈发强调市场化，募投管退都严格按照市场化机制来执行。” 这很有必要。据动脉网观察，进入今年之后，各地引导基金退出问题已愈发紧迫，虽然不少地方政府当前都在通过免责、降低返投倍数、减少返投限制、设立S基金等为退出松绑，但可以预见的是，基金后续退出难度仍然较大，这是因为在过去两年，不少地方国资首要考虑的仍然是在不亏损的前提下，如何上交能顺利交差的成绩报告，这完全脱离了市场准则。 重庆很早便意识到了这一点，因此将更多主动权都交给了投资机构。基于此，某资深人士谈道，“重庆政府并不担心国资平台投资亏损，也没有对国资创投机构提出过于苛刻的考核收益与税收方面的要求，在他们眼中，企业投资亏损很正常，这是市场的逻辑，也是平台的干事思维。事实上，只要投资符合规定，监管部门就不会轻易找上门。” 正是因为如此，近年来，越来越多的医药投资人开始往来于重庆，这是从前难以看到的景象。 创新载体相继落地， 多个前沿领域亟待爆发 2022年6月，金凤实验室正式揭牌投入使用，这是对标于成都天府实验室、长沙芙蓉实验室的新型研发机构。据某入驻科研团队介绍，“金凤实验室聚焦生命健康领域，把重大疾病的下一代诊断作为核心任务，主要以原始理论创新和‘卡脖子’技术基础理论突破为首要目标，这是金凤有别于其他实验室的主攻方向。” 目前，金凤实验室已入驻40个科研团队，到位科研人员371人，共落户7家生物医药领域科技型企业，研究制定重大疾病细分领域科研任务清单6项，累计发表SCI等高水平论文77篇，进入实质审查的发明专利7项。很显然，金凤实验室的落地正在为重庆医药提供源源不断地创新力。 不过，重庆关于医药创新的布局不止金凤，比如在高校及医疗机构上，重庆近些年持续加强了包括重庆医科大学、重庆大学、西南大学等在内的多所高校的科研扶持力度，并鼓励其深度参与到医药产业建设之中。另外在平台建设上，2024年4月29日，重庆正式成立了临床研究中心，该负责人表示，此举意在完善重庆生物医药成果转化生态，为加快培育生物医药新质生产力提供新动能。  图3.《重庆市推动生物制造产业发展行动计划（2024—2027年）（征求意见稿）》 而随着创新能力显著加强，重庆医药正在向多个前沿领域深度布局。2024年7月29日，《重庆市推动生物制造产业发展行动计划（2024—2027年）（征求意见稿）》出台，明确表示将向生物化工与生物基材料、生物药、生物农业与食品、生物能源与环境等领域持续开展创新转化，推动更多成果落地。另外，根据政策指引，到2027年，重庆医药生物制造领域基础研究和关键核心技术将取得系列“从0到1”的研究成果，推动人工智能技术深度赋能生物技术，并打造3家以上前沿领先、根基深厚、支撑有力的高能级科技创新平台。 对此，重庆某本土药企创始人谈道，“创新一直是重庆的短板，尤其是在更强调前沿科技的医药领域，这一劣势更加放大。但在近几年，随着更多创新政策出台，以及多个创新载体的落地，再加上高校、医疗机构再深度参与进来，重庆医药创新的潜力正加速释放。” 写在最后 2020年之后，随着我国医药产业进入新的周期，整个产业重心也开始向一批新一线城市快速转移。这背后的逻辑有两点：一是北上广深医药市场逐渐趋于饱和，亟需释放产能；二是新一线城市对经济增长的需求明显增强，于是纷纷抓住了医药这个优质标的。 因此在过去几年，以重庆、成都、合肥、杭州、武汉、长沙等为代表的新一线城市都在加大力度布局医药产业，而从现阶段来看，各地在医药产业上也都有不同程度的收获。不过，随着产业进程不断推进，各地医药产业的发展当前也逐渐进入瓶颈，典型表现就是产业增速放缓，亟待解决的问题越来越多。 重庆当前也是如此，在顺利跨过产业“0到1”的阶段之后，当前正在向“1到10”的新阶段迈进。但可以明显看到的是，从2022年之后，重庆基于医药产业的动作明显增多，这或许会成为重庆医药未来脱颖而出的筹码。 * 参考资料： 1.《“中国第四城”，重庆坐稳了吗》——投中网； 2.《重庆上半年GDP大增背后，汽车万亿产业已经有了龙头》——海纳财经； 3.《2000亿+300亿，重庆医药领域投资已拉开序幕！》——动脉网。 *封面图片来源：神笔PRO 想要了解重庆医药园区，或者想要在重庆开展业务的同行，可以与我们取得联系： 近 期 推 荐 声明：动脉网所刊载内容之知识产权为动脉网及相关权利人专属所有或持有。未经许可，禁止进行转载、摘编、复制及建立镜像等任何使用。 动脉网，未来医疗服务平台