在刚刚过去的2024年,中国生物医药行业呈现出一种看似矛盾的“冰火两重天”景象:一方面,一级市场融资依然处于低谷,诸多Biotech(生物科技公司)面临现金流断裂的生死考验;另一方面,中国创新药“出海”交易金额屡创新高,License-out总额突破千亿美元大关,中国创新药正在经历从“Me-too”到“Global First-in-class”的质变。
在这个充满不确定性的周期节点,如何穿越“死亡之谷”?
如何在内卷严重的生物医药领域包括ADC(抗体偶联药物)赛道找到差异化生存空间?
近日,英诺湖医药(Innolake Biopharm)创始人、董事长兼首席执行官夏明德博士接受了《药闻天下》的专访。作为一位在学术界工作了多年(包括中国药科大学和耶鲁大学等),后来在强生集团工作了21年、曾掌舵强生COSAT亚太区域(J&J Corporate Office of Science & Technology)的资深行业老兵,他给出的答案是:以终为始的差异化创新与全球化合作的双轮驱动。
/ 夏明德 /
夏明德博士是英诺湖医药创始人,董事长和首席执行官,美中-药协(SAPA)全球董事(原总会会长)。
夏博士在创立英诺湖医药公司前,在强生集团工作21年(JRD, COSAT, APIC, WWDA, GEI),是全球外部创新高管,具有丰富的新药研发经验,高超的投资孵化和商务运作能力。他还致力于推动国际项目合作, 资本投资和产业孵化,成功领导了超过50项强生外部合作项目。他在创新药物研究领域(覆盖药物设计和临床试验)取得了令人瞩目的成绩,收到很多嘉奖。在此之前他曾在中国药科大学和耶鲁大学工作。
美国化学学会的化学与工程新闻杂志曾对夏博士的有关科研成果进行了特别报道,作为科技领域的突破性进展。夏博士发表过超过80篇重量级文章和专利, 在哈佛大学商学院接受过培训,并担任中国科学院客座教授,几种世界一级杂志的审稿人,以及众多知名创新创业大赛的评委,作为大会主席,组织并主持了许多国际学术和行业研讨会,促进了中国生物医药行业的对外交流和发展。
01
拒绝“同质化内卷”:在ADC红海中寻找“生门”
抗体偶联药物无疑是当下最火热的赛道,但火热的背面是拥挤。以HER2、TROP2等热门靶点为例,赛道内早已拥挤不堪。对于一家规模较小的Biotech而言,若跟随主流路线,极易在“大公司”的围剿中沉没。
在采访中,夏明德博士透露了英诺湖医药在管线布局上的核心策略——“差异化创新”战术。以公司进展最快的B7-H3 ADC项目为例,该靶点虽然在肿瘤组织中高表达、正常组织低表达,被视为理想的肿瘤靶点,但目前全球范围内竞争者众,且第一三共(Daiichi Sankyo)等巨头多采用DXd(拓扑异构酶I抑制剂)作为载荷。
“我们预判,随着DXd类ADC药物的大规模上市应用,未来三到五年内,临床上将出现大量对DXd或喜树碱类药物耐药的患者。”夏明德指出。
英诺湖没有选择进入DXd的红海,而是另辟蹊径,成为了全球首个将艾立布林(Eribulin,一种微管抑制剂)作为载荷连接到B7-H3靶点上的企业。
从药理学角度看,艾立布林作为一种独特的微管动力学抑制剂,其杀伤机制与拓扑异构酶抑制剂完全不同,理论上确实能有效克服DXd类药物的耐药性。此外,艾立布林本身已是获批的化疗药物,安全性经过验证。英诺湖的这一策略并非单纯的“为了不同而不同”,而是基于对未来临床未满足需求(Unmet Needs)的精准预判。
据夏明德透露,这一策略已在临床端看到了积极信号。在一名三阴性乳腺癌脑转移患者的治疗中,在使用英诺湖的ADC药物后,脑部肿瘤缩小了近70%。这一数据对于极难攻克的脑转移瘤而言,无疑是令人振奋的临床获益。
(图源:英诺湖官网)
从英诺湖最新披露的研发管线图来看,公司已成功构建了一个覆盖肿瘤(Oncology)与自身免疫疾病(Auto-Immune Diseases)两大核心领域的多元化产品矩阵。目前,公司已有3款产品正式进入临床阶段(ILB-2109、ILB-2101、ILB-3101),呈现出“小分子、大分子抗体、ADC”三驾马车并驾齐驱的态势。
而除了B7-H3 ADC项目,进入临床阶段的还有ILB-2109 (A2aR Inhibitor) 是免疫联合治疗的潜力股,目前ILB-2109 是中国临床进度最快并且具有全球竞争优势的A2aR Inhibitor产品。
作为一种高选择性的A2aR拮抗剂,其核心逻辑在于解除肿瘤微环境中的免疫抑制。在PD-1/L1内卷的当下,A2aR被视为提升免疫检查点抑制剂响应率的关键伴随靶点。英诺湖在中国市场快速推进,显示了其“中国速度”的执行力,意在通过快速积累临床数据(POW),为后续的全球合作或联合用药谈判增加筹码。
而且,英诺湖并未止步于传统ADC,而是向双抗ADC(BsAb ADC)这一更高技术门槛进军。
ILB-3103 和ILB-3203处于临床前阶段,定位为全球首创(First-in-Class, FIC),显示了公司在下一代ADC技术上的野心。
此外,管线底部出现了自身免疫(Auto-Immune)布局。这表明公司正在利用其成熟的大小分子平台技术(小分子+大分子结合能力),将应用场景从肿瘤延伸至自免领域,这符合当前全球药物“泛癌种、跨领域”的最新研发趋势。
02
从“科学家”到“操盘手”:强生经验与BD基因
不同于纯粹科学家创业的“技术至上”思维,夏明德博士身上有着鲜明的跨国药企高管烙印。
在创立英诺湖医药之前,他在强生集团任职21年,从新泽西总部的药物研发,到后来负责强生国际科技合作亚太区,再共同创立强生亚太创新中心(J&J Innovation Center),主导了超过50项外部合作项目。这段经历让他深刻理解:Biotech仅仅懂研发是不够的,必须兼备投资孵化与商务拓展的能力。
“Biotech就像大海里的快艇,速度快、效率高,但在风浪面前容易翻船;MNC像航空母舰,稳健但转向慢。”夏明德形象地比喻道。他认为,考虑到实际情况,目前中国大多数Biotech的最佳商业化路径,并非一定要自建庞大的销售团队去死磕欧美市场,而是通过与国际公司合作,借船出海。
他以传奇生物(Legend Biotech)与强生的合作为例:当年南京传奇仅有二十多人的团队,通过与强生达成BCMA CAR-T的全球合作,不仅获得了巨额资金支持,更借助强生的全球临床注册与商业化网络,成功将产品推向全球,并最终在纳斯达克上市,成长为近千亿市值的独角兽。
“做药是一场马拉松,创业者不仅要有毅力,更要在长跑途中不断寻找补给站。”夏明德坦言,英诺湖的战略正是“双轮驱动”——一手抓自主研发的源头创新,一手抓全球合作。目前,公司不仅在推进项目研发,也在积极与国内外公司洽谈合作,旨在通过首付款和里程碑付款优化现金流,降低对单纯一级市场融资的依赖。
据最新行业数据统计,2025年中国创新药出海交易规模已强势突破1000亿美元大关,同比增幅高达64% 。同时,中国创新药管线在全球的占比已提升至三分之一左右。这些惊人的数据不仅刷新了历史纪录,更强有力地验证了夏明德的判断:在全球生物医药分工中,中国Biotech已然从曾经的‘跟随者’蜕变为全球创新的重要‘发源地’ ,而‘研发在本土、商业化在全球’已无可争议地成为行业主流模式。
03
穿越周期的底气:回归商业本质
面对持续的“资本寒冬”,夏明德保持着难得的理性与乐观。他将生物医药行业的波动比作海浪,“有波峰必有波谷,周期性是产业成熟的标志”。
在2023年资本极度紧缩的背景下,英诺湖医药依然成功完成了第二轮融资,目前正在进行第三轮融资。这在很大程度上得益于其团队的“成色”与项目的扎实数据。夏明德强调,要打动顶级投资人和MNC,必须具备三个要素:
Solid Science(扎实的科学基础):经得起推敲的底层逻辑。
Robust Data(强有力的数据):尤其是临床数据要能验证差异化优势。
Global Unmet Needs(全球未满足的临床需求):市场天花板要足够高,不能局限于区域性市场。
对于未来,夏明德认为,随着港股18A IPO的深化及A股政策的调整,加之商业保险在支付端的逐步跟进,中国创新药生态正在修复。但他更看重的是“生态圈”的建设。他指出,从原始创新到产业化,中间横亘着“死亡之谷”。
“英诺湖所在的医药港,拥有中科院医学所等科研机构,这为产学研结合提供了天然土壤。”夏明德表示,未来希望通过自身的经验,连接学术界与工业界,让更多的原始创新能够跨越鸿沟,转化为治病救人的药物。
04
结语
在采访的最后,夏明德提到了他刚刚参加完的马拉松比赛。“雷军说过创业不是人干的事,特别是企业创始人,要顶住所有压力。”这句略带调侃的话语背后,是一位行业老兵对新药研发这一“长跑”事业的敬畏。
在ADC赛道极度内卷、资本市场回归理性的当下,英诺湖医药选择了一条并不轻松但逻辑清晰的路:不盲目追逐热点,用差异化的创新策略构建护城河;不固步自封,用全球化的BD视野拓展生存空间。
正如夏明德所言:“给全球病患点燃生命希望之光,给科研工作者带来创新之光,也给社会及投资机构创造价值之光。感谢所有的一起努力拼搏的同事们和积极支持公司发展的创新生态里的合作伙伴们。” 这或许就是中国Biotech穿越周期的唯一正解。