Omalizumab biosimilar (CSPC)

财报披露的那天，我盯着新诺威的业绩预告看了半小时。一个细节把我拽住——研发费用高达10亿，全年却预计亏1.7亿到2.55亿。听起来像两条不相干的曲线，实际是一场硬碰硬的拉扯。更刺眼的是，公司电话那头的答复：“创新药的研发没有优先级，管线按实际情况推进。”这话挺直爽，但直爽到让人不安。全力冲锋没错，可子弹够不够、路线清不清，资本市场可不管你情怀。 很多人把新诺威还停留在“保健品+咖啡因原料”的印象里。这家公司上市后一路稳扎稳打，2019年到2023年净利润从2.73亿滚到7.56亿。流水稳、利润净、现金厚，是典型的高毛利大健康资产的气质。然后它忽然拐弯：从功能性原料的舒服地带，跳进生物创新药的冰水里。冲着更高的天花板，赌一个更厚的护城河。赢了是第二曲线，输了就是资本剧烈抽搐的阵痛期。 先把现场摆出来。2025年上半年，巨石生物的营收9362万，净利润是-3.67亿。新诺威在2024年把它并表，2025年又把持股提到80%。这件事本身没问题，创新药产业线必须靠重资产+长周期堆出来，可这意味着什么？意味着你以前的利润表会被巨石的研发烧得通红。更要命的是，新诺威原来的传统优势——功能性原料和保健食品——在2024年就开始下滑，双重挤压。于是你看到了结果：2025年一季度就破了净利红线，前三季度仍在亏，全年更是上市以来首亏的预告。 有人会问，亏就亏在研发，钱烧到哪去了？答案并不复杂——管线。巨石生物手里超过20条在研项目，单抗、ADC、mRNA全都有。2024年两款抗体药获批并快速商业化，2025年奥马珠单抗新适应证也拿到批文，帕妥珠单抗的上市申请已受理，两款ADC走到III期。不管你喜不喜欢，这就是创新药的节奏：先在临床里跑马拉松，再在医保谈判和市场渗透里打野战。每一米都要钱。 问题是，钱换来的阶段性成果，还撑不起账面。2025年上半年，生物制药收入9351万，在总营收的占比不到9%。这说明转型还是早期，离养活自己还早。别忘了，研发费用从2023年的1.71亿，飙到2024年的8.42亿，再到2025年约10亿。这不是“多花一点预算”的级别，这是把发动机换了，把车开上高速，没法倒回头的那种。 站在CEO的角度，这一步没毛病。功能性原料边际优势在下降，行业红利期过去，你不找第二曲线就等着利润慢慢被市场磨平。创新药确实能给公司重建护城河——独家适应证、复杂的CMC体系、临床数据壁垒，这些东西不是小厂砸两年钱就能复制的。但从投资者的角度，你的耐心窗口是有限的。账上的亏，不是数学题，是信心的温度计。 资本市场的态度很直白。2023年公司宣布对巨石生物增资，股价直接20CM涨停，四个月翻近三倍。2024年“924行情”叠加首仿获批，股价五天涨六成。但年底回落明显，牛散进进出出——潘宇红和陈君都在高位增持、低谷减持，再在2024年末陆续退出前十大。这不是“见风使舵”，这是对一家公司转型节奏的投票。资本短暂热情之后要看称重：到底什么时候有现金回流？到底哪条管线是能上量的拳头产品？ 新诺威高层显然意识到故事需要加火。2025年12月，它向港交所递了上市申请，不到两周，石药集团换帅，蔡磊上任。紧接着就是一个非常“资本化”的动作——重金押注降糖减重赛道。和中奇制药成立合资公司，35%股权，承接石药集团旗下全部GLP-1靶点相关在研与上市管线，负责后续研发与商业化。这一步棋看起来像在给港股讲“减肥药”的故事。更直接的诱因：石药集团的司美格鲁肽生物类似药已经进入上市申报阶段，如果批文落地，这就是新诺威转型路上的第一桶大水。 很多人问，GLP-1是不是能一把把新诺威的亏损掰回来？别着急。这个赛道火得离谱，但也卷得离谱。国际巨头的品牌心智、医生处方习惯、医保支付意愿、供应链重构能力，都是硬门槛。生物类似药上量靠的是价格和渠道，还要在生产一致性与质量稳定性上过关。别以为只有研发是难点，真正让公司喘不过气的是商业化——从产能建设到冷链配送，从院内准入到患者教育，环环相扣。你要的是快速规模化，而不是某几家医院里零星的处方。 这时候，不得不说一句“恨铁不成钢”。公司在路演和沟通里强调“研发没有优先级”，作为对创新精神的尊重我理解。但在现金流吃紧的窗口，这句话很危险。成熟药企的打法是相反的：资源围绕两到三条最有商业化确定性的管线倾斜，其余减速或外部合作，把资金拉到更长的跑道。创新不是无差别推进，创新是选择。尤其是ADC这种烧钱大户，你需要的不是管线数量，而是确定性节点的突破。 这就说到供应链重构。新诺威从原来偏轻的功能性原料，切到重资产的生物药，整条链路都要翻新：工艺放大、原材料保障、质量体系、数字化转型。把数据当水电一样跑通，让CMC与临床数据一体流转，减少不可预期的波动，这是能省钱的硬科技。很多国内药企在这点上掉过坑：研发看起来顺利，工艺一放大，杂质谱变了，时间就往后推半年一年，钱也跟着往外流。数字化不是口号，是控制变量的底层能力。 你以为这就完了？还有一个尴尬的现实：医保谈判。创新药要进入大盘，必须拿到可支付的价格和覆盖的路径。这又是一场耐力赛。适应证扩展可以拉长产品生命周期，但每一次扩展都意味着新一轮投入和不确定性。别忘了，新诺威的传统业务利润在下降，这条老母鸡下的蛋越来越小，想指望它给研发兜底，难。 从行业维度看，这场转型并不孤单。仿制药红利退潮后，很多药企都在尝试把曲线弯向创新药。有的靠自主研发，有的靠并购入股。新诺威的路径是“并表+管线搭建+港股融资+热赛道故事”。这条路不是不可行，但关键是节奏：融资窗口、商业化节点、医保落地，必须形成正反馈的闭环。如果港股上市获得增量资金，GLP-1顺利上量，ADC有一个III期拿到有竞争力的结果，2026年就可能看到扭亏的轨迹。反之，故事就会拖长，资本的耐心会掉头。 看到这里，你可能会问：具体怎么提速，怎么把亏损窗口缩小？我的建议不复杂，但很要命。 - 建立明确的研发优先级，把资源锚定在两到三条最确定的管线上，避免“遍地开花”的浪费。ADC里挑出最强靶点与最优连接子组合，给它装上公司最好的工程和商业资源。 - 强化外部合作与授权交易。管线不必都自己跑到最后，适度与海外伙伴做双向license，拿里程碑和版税，既能缓解现金压力，也能分享全球市场的“第二曲线”。 - 把数字化转型落到临床与生产一线。用实时数据驱动工艺优化，用模型预测关键质量属性，降低批次失败率，这是真金白银的效率红利。 - 提前布置商业化地网。除了医院渠道，把基层、私营医疗与互联网医疗的组合拳想透，把冷链与患者支持计划嵌进去。减肥药的消费侧是一个全新玩法，不能用传统院内逻辑硬套。 - 老业务不必躺平。功能性原料与保健食品的毛利虽下滑，但通过精细化运营、品牌化升级、供应链重构，也能释放现金流。这些现金，才是创新药研发最踏实的燃料。 我知道你想听一句痛快的结论。好，给你——创新药的亏损不是失败，它是对未来利润的预付款。但预付款也有账期，谁能缩短账期，谁才配谈长期主义。商业世界没有慈善，所谓“长期”，往往是活下来的那家公司说给后来者听的故事。 新诺威的故事，还在半山腰。上山的路陡、风也急，巨石生物的亏损像一块石头推着它沿着另一条路线行走。港股上市是补给站，GLP-1是加速带，ADC是终极护城河。这三样东西能不能接上，决定了公司是止血，还是继续高烧。我的判断很直接：如果2026年前形成一个可观的现金流支点——哪怕来自生物类似药的规模化——再用它去托起一条真正的创新管线，那么这次转型就有戏。反之，亏损窗口会延长到2027年，资本的耐性会迅速消退，故事就难讲了。 这事儿，你怎么看？是该为它的勇气击节赞叹，还是为它的“没有优先级”捏一把汗？我愿意给它时间，但时间不站在每家公司一边。战场上，最狠的不是竞争对手，而是现金流。能撑过枪响的那三年，才有资格把护城河修成海。