Atomoxetine Hydrochloride

一、引言 中国医药市场曾是全球跨国药企眼中的 "香饽饽"，凭借庞大的人口基数、持续增长的医疗需求和不断提升的支付能力，吸引了几乎所有国际医药巨头在此布局。然而近年来，一种新的趋势逐渐显现：多款进口原研药陆续退出中国市场，从默沙东的甲肝疫苗到葛兰素史克的乙肝药，从礼来的抗抑郁药到赛诺菲的疫苗产品，这一现象引发了行业内外的广泛关注。这种战略性调整背后，既有政策环境的深刻变化，也有市场竞争格局的重构，更反映了全球医药产业发展的新动向。本文将从现状、原因、影响及应对策略四个维度，理性分析这一趋势及其对中国医药产业的深远意义。 二、海外药企退出中国市场的现状呈现 （一）近年退出案例梳理 近年来，进口原研药退出中国市场的案例呈现增多态势。2024 年初，默沙东宣布其甲型肝炎灭活疫苗维康特因全球商业策略调整，自 4 月起不再供应中国市场，四个规格注册证于 2025 年 7 月到期后彻底退出。同期，礼来宣布其治疗注意缺陷多动障碍的药物择思达（盐酸托莫西汀胶囊）于 2024 年 1 月停止中国市场供应。此前，葛兰素史克的乙肝药阿德福韦酯片和抗生素西力欣已分别于 2022 年和 2024 年停止供应。 2025 年 10 月，国家药监局发布公告，注销 80 个药品注册证书，其中超过 55% 来自外资或合资公司，包括辉瑞、西安杨森、默沙东、赛诺菲、拜耳等 17 家知名外资药企的 22 款药品。这些退出的药品中，涵盖常用抗过敏药、抗癌药物及专科用药等多个类别。 （二）退出趋势总结 从退出趋势看，跨国药企的战略调整呈现出明显的特点：首先是退出产品多为上市多年的 "老牌原研药"，这些药品专利大多已过期，面临仿制药的激烈竞争；其次是退出方式以企业主动申请注销注册证书为主，属于商业策略调整而非强制退出；再次是涉及治疗领域广泛，从抗生素、慢性病用药到专科药物均有涉及；最后是退出频率明显加快，据不完全统计，近三年已有 161 种进口药未在中国再注册。 值得注意的是，这种 "退出" 并非完全撤离中国市场，而是跨国药企资源的战略性重新配置 —— 放弃低利润的传统药品，转向高附加值的创新药领域。正如第八届进博会上所呈现的，跨国药企纷纷带来 AI 赋能药物研发、新一代精准智能放疗平台、光子计数 CT 等创新产品，显示其对中国市场的长期信心并未动摇。 三、海外药企退出中国市场的原因剖析 （一）政策环境因素 药品集中采购政策对进口原研药的市场策略调整产生了直接影响。国家医保局自 2018 年启动药品集中采购以来，已开展多轮集中采购工作，通过 "以量换价" 模式对药品价格形成影响，尤其对于专利过期的老品种而言，在价格竞争中面临较大压力。 2024 年底的第十批国家集采中，原研药企或放弃竞标或象征性报价，最终无一中标，这一现象具有标志性意义。部分原研药在集采中未中标后即申请撤网，反映出原研药在政策引导的市场环境中面临的实际压力。 医保政策对原研药市场准入具有显著影响。部分原研药因无法进入国家医保目录，市场销售受到限制。如治疗黏多糖贮积症 ⅣA 型的药物 "唯铭赞"，尽管获批上市但医保谈判失败，仅纳入部分地方医保及惠民保，因市场准入困难最终于 2024 年 5 月退出中国市场。 （二）市场竞争因素 国产仿制药质量提升和数量增加对原研药市场份额形成了冲击。随着仿制药一致性评价工作的推进，越来越多的国产仿制药在质量和疗效上达到与原研药相当的水平。国内仿制药企业数量众多，通过一致性评价的品种持续增加，在市场竞争中展现出价格优势。 与此同时，本土创新药企在特定领域已形成一定竞争力。中国创新药企在针对中国及亚洲人群高发疾病的研发上具有针对性，在消化道肿瘤等领域已形成差异化成果。本土创新药企正从 "技术引进" 迈向 "技术输出"，国产创新药商务拓展活动反映了中国生物医药正在经历从跟跑、并跑到领跑的发展过程。 （三）企业战略调整因素 面对市场环境变化，跨国药企普遍进行战略重心转移，将资源从利润率下滑的传统药品向创新药研发和前沿技术合作集中。2024 年 10 月，勃林格殷格翰宣布未来 5 年在华研发投入超过 50 亿元，阿斯利康、辉瑞、诺华等也持续扩大与本土生物医药企业的合作。阿斯利康与和铂医药的合作从单一分子授权发展到覆盖多靶点、多项目的深度战略合作，创新性采用 "研发合作 + 股权投资 + 建立北京创新中心" 的多元化模式，代表了跨国药企与本土创新生态融合的新方向。 地缘政治与供应链风险推动了跨国企业在中国本土化布局的深化。越来越多的跨国企业在中国建设研发中心和生产基地，打造面向全球的供应链枢纽。这种调整既是为了更好地响应中国市场需求，也是为了分散全球供应链风险，确保在华业务的长期稳定发展。 四、海外药企退出中国市场的影响评估 （一）对患者的影响 对于大多数常见病患者而言，原研药退出的影响相对有限。以氯雷他定片为例，国内有多家企业生产，原研药退出后，国产药能迅速填补市场缺口。集采中标仿制药价格降低，显著减轻了患者负担和医保压力。 然而，罕见病患者面临的风险则更为突出。部分罕见病唯一用药退出可能导致患者无药可用，如黏多糖贮积症 ⅣA 型药物 "唯铭赞" 退出后，国内暂时没有替代药物，患者陷入用药困境。这类患者往往需要通过特殊渠道获取药品，用药成本和可及性都面临挑战。 患者对仿制药的接受度也是一个现实问题。尽管通过一致性评价的仿制药在理论上与原研药等效，但实际使用中仍有患者反映疗效差异。2024 年 8 月印度瑞迪博士实验室的仿制盐酸托莫西汀胶囊因多方面缺陷被暂停进口使用，进一步加剧了患者对仿制药质量的担忧。 （二）对本土药企的影响 原研药退出为本土药企带来了市场机遇。在抗生素领域，原研药因未进入集采导致市场份额下降，国产仿制药迅速填补空缺；在慢性病用药领域，国产仿制药通过一致性评价后，在集采中获得较高市场份额；抗肿瘤药领域，部分原研药因集采未中标，国产仿制药市场份额得到提升。 但机遇也伴随着挑战。一方面，本土药企需要提升创新能力，从 "销售驱动" 转向 "创新驱动"；另一方面，要突破高端药物如生物制剂的技术壁垒。工业和信息化部数据显示，2024 年国产创新药市场规模已超过 1000 亿元，研发中的新药数量位居全球第二，显示出良好的发展势头，但在细胞基因治疗等前沿领域仍需加速追赶。 （三）对监管方的影响 原研药退出对药品监管体系提出了更高要求。监管部门需要在控费降价与保障药品质量之间寻求平衡，加强对仿制药全生命周期的质量监管。国家药监局数据显示，集采药品的年合格率高于全国平均水平，但公众对仿制药质量的担忧仍客观存在，需要通过更严格的监管和更透明的信息披露来建立信任。 医保政策也面临调整压力。如何在保障基金可持续性的同时，确保罕见病等特殊用药的可及性，需要更灵活的支付方式，如探索地方补充报销、商业保险联动等机制。2024 年政府工作报告首次提到 "创新药" 概念，反映出政策导向正从注重价格控制向鼓励创新转变。 五、针对不同主体的应对建议 （一）本土药企层面 本土药企首先需要加大研发投入，提升创新能力。生物医药企业应关注提升研发效率和创新能力，从热门靶点竞争转向多维度创新，包括靶点创新、治疗方式创新、开发模式创新等。在细胞基因治疗等新兴领域，中国已具备一定优势，应继续加大投入，争取全球领先地位。 其次，加强与跨国药企的合作是提升实力的有效途径。通过技术授权、联合研发、股权投资等多元化合作模式，学习先进技术和管理经验。阿斯利康与和铂医药的深度战略合作模式值得借鉴，这种合作不仅带来资金和技术，更带来国际化的研发理念和质量管理体系。 最后，持续提高药品质量是立足之本。通过一致性评价只是基本要求，本土药企应建立高于国家标准的企业内部质量控制体系，积累真实世界数据，用临床效果证明国产药的价值，逐步建立患者信任。 （二）监管方层面 监管部门需要进一步完善医保政策，在控费的同时保障患者用药需求。对于常见病用药，继续通过集采降低价格、提高可及性；对于罕见病用药，可探索建立专项保障机制，如 "医保 + 商业保险 + 患者援助" 的多方支付模式，减轻患者负担。 加强药品监管能力建设同样重要。应建立健全药品质量追溯体系，实现从原料药到成品药的全链条监管；加强对仿制药的上市后监测，及时发现和处理质量问题；提高审批透明度，为创新药提供更顺畅的审批通道，鼓励真正的创新。 优化产业政策环境，引导资源向创新领域集中。通过税收优惠、研发资助、专利保护等措施，激励本土药企加大创新投入；建立产学研协同创新体系，促进基础研究与临床转化的有效衔接，提高创新效率。 （三）患者层面 患者需要加强健康科普教育，理性看待原研药与仿制药的差异。了解通过一致性评价的仿制药在质量和疗效上与原研药基本一致，在医生指导下合理选择性价比更高的治疗方案。 对于罕见病患者等特殊群体，应积极利用现有政策资源，如 "港澳药械通" 等特殊渠道获取药品；同时建立患者互助组织，分享用药经验和资源信息，形成集体力量。 参与药品使用反馈机制也很重要。患者可通过正规渠道向监管部门和医疗机构反映用药体验和不良反应，为药品质量监管和政策制定提供参考依据，共同推动用药环境的改善。 六、结论与展望 海外药企退出中国市场是政策调整、市场竞争和企业战略多重因素共同作用的结果，反映了中国医药市场正经历深刻的结构性变革。这一趋势既带来挑战，也孕育机遇 —— 对患者而言，药品可及性提高、费用降低，但需建立对国产药的信任；对本土药企而言，市场空间扩大，但创新压力增加；对监管部门而言，需要在控费、质量和创新之间寻求平衡。 应对这一趋势，需要多方主体协同努力：本土药企应加大创新投入，提升质量水平；监管部门需完善政策体系，加强质量监管；患者则要理性看待药物选择，积极参与用药安全体系建设。只有各方形成合力，才能推动中国医药市场从 "以价取胜" 向 "以质取胜" 转变，从 "仿制药大国" 向 "创新药强国" 跨越。 展望未来，随着本土创新能力的提升和产业生态的完善，中国医药市场将呈现更加多元的竞争格局。跨国药企的战略调整将进一步促进市场资源向创新领域集中，而本土药企在经历市场洗礼后有望涌现一批具有国际竞争力的创新企业。最终，这种良性竞争将惠及广大患者，为健康中国建设提供坚实的医药保障。

前言 礼来制药（Eli Lilly and Company）的历史不仅仅是一部企业的编年史，它是现代医学进化、生物学工业化以及医药经济全球化的缩影。从美国内战后印第安纳州的一个小实验室，到2025年末成为全球首家市值突破万亿美元的医疗健康公司，礼来的发展轨迹为我们提供了一个关于战略适应性的深刻案例。本报告作为VestLab基金公司的深度历史分析，将详尽剖析这家企业150年来的历程，解构将其推向全球代谢与神经科学霸主地位的科学突破、管理层抉择及地缘政治博弈。 本分析的核心在于揭示礼来一种反复出现的能力：将学术界的合作转化为工业界的统治力——这一模式确立于1920年代的胰岛素革命，并在2020年代的肠促胰素（Incretin）革命中达到顶峰。此外，本报告特别强调礼来在中国市场独特的双轨历史，探讨始于1918年的早期布局如何演变为如今集制造、研发与战略联盟于一体的复杂生态系统，这一系统在某种程度上甚至超越了更广泛的地缘政治脱钩趋势。 通过对财务数据、临床里程碑及领导层哲学的细致梳理，我们认为礼来的长寿归功于其对自身传统业务进行“创造性破坏”的意愿——通过剥离盈利的动物保健业务、淘汰旧代胰岛素，来为肿瘤学、神经科学及肥胖管理等高风险前沿领域提供资金。第一部分：奠基与早期工业化 (1876–1920)1.1 战后背景与伊莱·礼来上校的愿景 要理解礼来公司的企业DNA，首先必须置身于1870年代美国中西部混乱的医疗环境之中。在美国内战（Civil War）结束后的岁月里，美国的药品贸易被所谓的“专利药”（patent medicines）所主导。这些所谓的灵丹妙药往往含有鸦片、酒精或汞，伴随着夸张的疗效宣传，却没有任何标准化的质量控制。当时的医生和患者面对的是一个充满不确定性的医疗市场，每一瓶药剂的效力可能天差地别。 伊莱·礼来上校（Colonel Eli Lilly），一位药物化学家，同时也是联邦军队的退伍军人，于1876年在印第安纳州的印第安纳波利斯创立了这家公司。他的创业初衷带有一种独特的反主流文化哲学：“把你在这里找到的东西做得更好、更好”（"Take what you find here and make it better and better"）。与当时的同行不同，礼来上校对科学的严谨性和标准化有着近乎偏执的追求。他引入了精确的明胶包衣药丸（gelatin coating for pills）概念，更为关键的是，他推行了具有标准化效力的流体提取物。这在当时是一个激进的背离，因为那是一个药物效力无法量化的时代。礼来上校的这一举措，实际上是在混乱的草药和炼金术时代，植入了现代制药工业的种子——即质量控制和可重复性。 早期的岁月确立了礼来的人道主义物流能力，这一特征后来成为该公司全球运营的标志。1906年旧金山大地震后，礼来公司迅速采取行动，免费替换了药房和医院受损的药品供应，以援助受灾群众，这种将公共卫生韧性置于短期利润之上的做法，为其赢得了极高的声誉。这种运营上的敏捷性在第一次世界大战期间得到了进一步的考验。1917年，礼来与美国红十字会合作，在法国建立了医疗野战医院，并由印第安纳州的员工负责运营，救治各国的伤员。这些早期的历史片段不仅是慈善行为的记录，更是礼来建立大规模生产和分销能力的开端，这些能力在随后的十年中将面临极限挑战。1.2 全球化的初章：早期进入中国 西方企业史中一个鲜为人知的事实是，礼来与中国的渊源早于20世纪后期的全球化浪潮近八十年。1918年，礼来在上海派驻了第一位销售代表。这是一个极具前瞻性的决策。在那个时代，大多数美国公司仅将国际市场视为过剩库存的倾销地，而礼来则将中国视为一个独特的、需要专门存在的医疗版图。尽管后来的地缘政治动荡导致了业务的暂时中断，但这早期的立足点建立了企业对中国市场的深刻记忆。它为公司在1990年代激进的重返战略奠定了心理基础，使礼来区别于那些仅将中国视为制造基地而非临床发展中心的竞争对手。这种历史的连续性解释了为何礼来在后续的中国市场策略中表现出比同行更深的本土化承诺。第二部分：胰岛素革命与生物技术的黎明 (1920–1940)2.1 多伦多合作：产学研模式的诞生 1920年代标志着礼来从一个成功的区域性制造商向全球科学巨头的转变。这一转变是由一个单一分子驱动的：胰岛素。1921年，多伦多大学的一个团队——弗雷德里克·班廷（Frederick Banting）、查尔斯·贝斯特（Charles Best）、詹姆斯·科利普（James Collip）和J.J.R.麦克劳德（J.J.R. Macleod）——成功地分离出了一种能够调节狗血糖的胰腺提取物。然而，这个学术团队面临着一个看似不可逾越的工程挑战：规模化。生产足够治疗几只糖尿病狗的提取物，与制造数百万人类所需的稳定、无菌注射剂，完全是两个维度的挑战。 认识到这一瓶颈，由老约西亚·K·礼来（Josiah K. Lilly Sr.）及其子伊莱·礼来（Eli Lilly）领导的礼来公司，寻求了一项将成为所有未来学术-工业伙伴关系原型的合作。1922年5月下旬，多伦多大学与礼来公司签署了一项历史性协议。大学授予礼来在美国及中南美洲生产和分销胰岛素的独家权利，初步期限至1924年3。这一协议的签署并非一帆风顺。学术界对于将医学发现商业化的担忧，与工业界对专利保护的需求之间存在张力。然而，礼来承诺在初期免费向特定的医生和医院提供胰岛素，并在一年后才开始收费及对创新产品申请专利，这一安排平衡了各方利益，确保了这一救命药物能最快速度地惠及患者。2.2 生物学的工业化与Iletin的推出 技术障碍是巨大的。提取过程需要采购成吨的动物胰腺（主要是猪和牛），并开发等电点沉淀技术（isoelectric precipitation）来纯化激素。这是世界上首次大规模生产用于慢性治疗的生物制品。礼来的工程师和科学家们必须在保持生物活性的同时去除杂质，这是一项在当时前所未有的生物工程壮举。 1923年，礼来推出了Iletin（礼来胰岛素），这是世界上第一种商业化的胰岛素产品。其影响是立竿见影且深远的。糖尿病，这种以前以消瘦、昏迷和死亡为特征的绝症，变成了一种可管理的慢性病。独家经营期虽然短暂，但足以让礼来完善其制造工艺，建立起竞争对手即使在专利共享后也难以逾越的技术“护城河”。胰岛素带来的巨额利润被直接重新投资于研究。这创造了一个良性循环：胰岛素的利润资助了礼来研究实验室（Lilly Research Laboratories）的建立，吸引了顶尖人才。2.3 诺贝尔奖与大萧条中的逆势增长 这一时期还见证了1928年用于治疗恶性贫血的肝提取物疗法的开发，这是与哈佛大学研究人员合作的成果，后者后来因这一发现获得了诺贝尔奖。这进一步强化了公司将学术智慧货币化的战略。 在大萧条（Great Depression）席卷全球之际，当无数企业倒闭之时，礼来却展现出了惊人的韧性。到1926年，即公司成立50周年之际，礼来的销售额达到了900万美元，产品种类超过2,800种。尽管经济环境恶劣，1932年礼来的销售额仍攀升至1300万美元。同年，礼来上校的长孙伊莱·礼来（Eli Lilly）继任总裁。为了确保公司的长期独立性和稳定性，礼来家族成员于1937年成立了礼来基金会（Lilly Endowment）。这一举措至关重要，基金会持有大量公司股票，不仅支持了广泛的慈善事业，还形成了一种独特的股权结构，使管理层能够追求跨越数十年的长周期研究项目，而不必过度受制于短期市场波动。第三部分：抗生素黄金时代与规模化制造 (1940–1980)3.1 青霉素与战争努力 随着第二次世界大战席卷全球，美国政府将青霉素——亚历山大·弗莱明（Alexander Fleming）发现的一种霉菌副产品——确定为战略资产。然而，就像二十年前的胰岛素一样，青霉素实际上只存在于实验室环境中，产量极低且极不稳定。礼来是被选中领导青霉素大规模生产的五家美国制药公司之一。利用从胰岛素生产中获得的深厚发酵和生物提取经验，礼来的工程师们在1940年代开发出了大规模生产青霉素-G的方法。这不仅仅是化学工程的胜利；这是一个供应链的奇迹，需要在一个前所未有的工业规模上管理脆弱的生物培养物。礼来在这一时期的贡献不仅拯救了无数士兵的生命，也巩固了其作为发酵技术全球领导者的地位。3.2 头孢菌素王朝的建立 虽然青霉素打开了大门，但真正构建了20世纪中叶礼来收入引擎的是头孢菌素（cephalosporin）类抗生素。1950年代，科学家分离出了头孢菌素C，但其产量太低，无法进行商业化生产。突破来自化学修饰。礼来的研究人员罗伯特·莫林（Robert Morin）和比尔·杰克逊（Bill Jackson）开发了一种新颖的化学方法，切断头孢菌素C的侧链，以40%的收率生产出7-氨基头孢烷酸（7-ACA）。这种中间体7-ACA成为了半合成抗生素家族的骨架。基于此，礼来推出了Keflex（头孢列信）以及后来的Ceclor（头孢克洛）。Ceclor在1970年代成为世界上最畅销的口服抗生素。头孢菌素类药物的统治地位为公司提供了长达数十年的稳定现金流，使其能够度过经济衰退，并资助神经科学这一新兴且高风险领域的研究。 在此期间，礼来还在疫苗领域留下了印记。1955年，礼来成为第一家生产并全球分发乔纳斯·索尔克（Jonas Salk）脊髓灰质炎疫苗的公司，再次证明了其在生物制品大规模制造方面的核心竞争力。1958年，礼来推出了Vancocin（万古霉素），这是一种针对耐药细菌感染的抗生素，在随后的几十年里，它一直被视为对抗严重医院感染的“最后一道防线”。第四部分：神经科学的崛起与重磅炸弹模式 (1980–2010)4.1 百忧解（Prozac）与血清素假说 到了1970年代，制药行业开始寻找抑郁症的新疗法。当时的治疗主要依赖三环类抗抑郁药（TCAs），虽然有效，但副作用严重且危险。礼来的研究人员将目光投向了神经递质血清素（serotonin），假设选择性地抑制其重吸收可以缓解抑郁症，同时具有更清洁的安全特性。这项研究最终在1987年达到了高潮，礼来推出了Prozac（百忧解，学名：氟西汀），这是第一个商业上成功的选择性血清素重摄取抑制剂（SSRI）。 百忧解不仅仅是一种药物；它成为了一个文化现象。它从根本上改变了公众和医学界对精神疾病的看法，将其从一种心理动力学的失败转变为一种生化失衡，使得由非精神科医生治疗抑郁症成为可能。在财务上，百忧解定义了“重磅炸弹”（blockbuster）时代。它产生了数十亿美元的收入，推动了礼来在1990年代的扩张。它也让公司暴露在“专利悬崖”（patent cliff）的风险之下——即当重磅药物失去独占权时，收入会突然断崖式下跌。4.2 再普乐（Zyprexa）与专利悬崖防御 预见到百忧解的衰退，礼来于1996年推出了用于治疗精神分裂症和双相情感障碍的Zyprexa（再普乐，学名：奥氮平）。就峰值收入而言，再普乐成为了比百忧解更大的财务成功，在2000年代支撑了公司的神经科学产品组合。随后，礼来继续在神经科学领域发力，推出了用于治疗抑郁症和疼痛的Cymbalta（欣百达，学名：度洛西汀）以及治疗多动症的Strattera（择思达，学名：托莫西汀）。 然而，对神经科学（百忧解、再普乐、欣百达）的过度依赖造成了巨大的波动性。随着这些药物的专利在2000年代末和2010年代初陆续到期，礼来面临着所谓的“死亡之谷”。公司不得不进行战略收缩和审查，这也为后来里克斯（Ricks）时代的激进重组埋下了伏笔。第五部分：战略转型——里克斯（Ricks）时代与“纯粹”医药 (2016–2024)5.1 大卫·里克斯掌舵与重组 2017年，大卫·A·里克斯（David A. Ricks）接替约翰·莱克莱特（John C. Lechleiter）出任CEO。里克斯接手的是一家拥有强大遗产但焦点分散的公司。他的任期被一种对“人类制药”（human pharma）的无情优先排序和对同类最佳资产的激进追求所定义。5.2 剥离Elanco：聚焦核心 64年来，Elanco动物保健部门一直是礼来一个稳定、盈利的分支。它提供了多样化，缓冲了人类药物开发的波动性。然而，里克斯和董事会得出结论，这种综合企业模式正在压低股东价值。锁定在动物保健业务中的资本，需要被释放出来，用于资助肿瘤学和糖尿病领域昂贵的临床试验。2018年，礼来启动了Elanco的分拆，并于2019年完成了剥离。这是一场战略赌博：礼来是自愿拆除安全网。理由是Elanco作为独立实体可以发展得更快，而礼来可以将全部资产负债表集中在高利润的人类治疗药物上。这次分拆不仅通过IPO筹集了资金，还通过“以股换股”的方式注销了大量礼来股份，优化了资本结构。5.3 收购Loxo Oncology：精准医疗的转向 借助Elanco剥离带来的资金，礼来在肿瘤学领域采取了积极行动。2019年，礼来以约80亿美元收购了Loxo Oncology。这不是一次典型的“补充性”收购；这是一次哲学上的转变。历史上，礼来的肿瘤学业务依赖于像Gemzar（健择）这样的化疗药物。Loxo带来了“精准药物”的管线——针对特定基因改变（如RET突变或TRK融合）的药物，而不论肿瘤起源于哪个器官。这次收购带来了Retevmo（塞普替尼）和Vitrakvi（拉罗替尼，拜耳合作），更关键的是，它引入了一种速度和特异性至上的新研发文化。Loxo团队最终融入礼来的领导层，显著加速了公司的开发时间表。5.4 收购Versanis：肌肉保存战略 2023年，礼来以高达19.25亿美元收购了Versanis Bio。这次收购体现了战略前瞻性。问题： 快速减肥（如使用Zepbound）通常会导致肌肉流失（肌肉减少症）。解决方案： Versanis的主要资产bimagrumab是一种单克隆抗体，通过阻断肌肉生长抑制素（myostatin）和激活素（activin）来促进肌肉生长。愿景： 礼来设想了一种未来的组合疗法：Zepbound减脂，Bimagrumab增肌。这种组合方法使礼来区别于仅关注减肥的竞争对手，展示了其对肥胖治疗终局的思考。第六部分：龙与分子——礼来在中国的百年博弈 (1918–2026)6.1 回归与深耕 (1990年代–2010年代) 如前所述，礼来早在1918年就进入了中国。在1990年代重返中国后，礼来采取了与同行截然不同的战略。当其他公司专注于销售时，礼来早期就投资于制造和研发。苏州制造工厂于1996年成立。2012年，公司在上海开设了礼来中国研发中心（LCRDC），专门研究亚洲人群的糖尿病表型。这显示了礼来对中国流行病学特征的尊重和针对性投入。6.2 信达生物（Innovent Biologics）合作伙伴关系：典范联盟 2015年，礼来与中国本土生物技术公司信达生物建立了战略联盟。这一伙伴关系是开创性的。礼来不仅仅是将药物许可给中国公司，而是与信达共同开发了达伯舒（Tyvyt，信迪利单抗），一种PD-1抑制剂。这一成功的合作具有多重意义： 监管导航：达伯舒于2019年成为首个被纳入中国国家医保药品目录（NRDL）的PD-1抑制剂，确立了市场准入优势。 全球野心：礼来最终获得了达伯舒在中国以外的独家权利，这标志着创新开始从中国流向世界，逆转了传统的跨国药企模式。6.3 制造扩张与肥胖浪潮 (2024–2025) 尽管2020年代中美地缘政治关系紧张，礼来仍加倍押注其中国布局。2024年下半年，公司宣布对苏州工厂进行2亿美元的扩张，以生产其下一代糖尿病和肥胖药物（穆峰达/Mounjaro 和 Zepbound）。这一举措是务实的。随着中国监管机构于2024年批准替尔泊肽（Tirzepatide）用于减重，中国这个拥有全球最大糖尿病人口国家的国内需求，必须要有本地产能来满足。到2025年，苏州工厂不仅服务于中国，还被整合进全球供应链，负责向欧洲市场出口。这一战略决策表明，礼来认为医药供应链相对于科技供应链具有更强的韧性，或者说，中国制造的成本和效率优势足以抵消地缘政治风险。第七部分：肠促胰素海啸与万亿市值的加冕 (2020–2026)7.1 GIP与GLP-1的科学原理 2020年代礼来的核心叙事是征服肥胖。虽然诺和诺德（Novo Nordisk）凭借Ozempic（司美格鲁肽）普及了GLP-1类药物，但礼来的科学家们假设，仅针对一种激素不足以达到最大疗效。他们开发了替尔泊肽（Tirzepatide，品牌名：Mounjaro/Zepbound），这是一种单分子双受体激动剂，模仿两种激素：胰高血糖素样肽-1（GLP-1）和葡萄糖依赖性促胰岛素多肽（GIP）。这种“双重激动剂”机制在临床试验中证明了其优越性。 在SURPASS（糖尿病）和SURMOUNT（肥胖）头对头试验中，替尔泊肽展示了超过20%的体重减轻效果，显著高于司美格鲁肽设定的15%基准。GIP的加入不仅协同GLP-1增强了胰岛素分泌，更关键的是，它对脂质代谢和大脑中的饱腹感信号产生了更强效的影响。7.2 商业发布与双寡头格局 FDA于2022年5月批准Mounjaro用于2型糖尿病，并于2023年11月批准Zepbound用于慢性体重管理。市场的反应是歇斯底里的。需求几乎立即超过了供应，导致了持续到2024年和2025年的全球性短缺。到2025年中期，肥胖症药物市场实际上已成为礼来与诺和诺德之间的双寡头垄断。然而，由于双重激动剂机制的卓越疗效及更深厚的管线，礼来的估值开始领跑。7.3 财务封神：突破万亿美元 2025年11月，礼来制药成为历史上第一家市值突破1万亿美元的制药公司。这一估值打破了传统的制药经济学。 表1：估值范式转移（2020年 vs. 2025年） 指标 2020年（典型药企） 2025年（礼来“科技股”估值） 市盈率 (P/E) 约 15x - 20x 约 50x - 70x 主要驱动力 专利独占权 & 股息 销量增长 & 潜在市场规模 (TAM) 扩张 市场认知 防御性公用事业 高增长平台 投资者对该股票进行了重新评级，不再将肥胖管理视为传统的药物类别，而是将其视为一个拥有数十亿潜在用户的消费订阅市场。仅在2024年第四季度，礼来的收入就同比增长了45%，达到135.3亿美元，这几乎完全是由销量而非价格上涨驱动的。CEO大卫·里克斯提出的“销量胜过价格”（Volume Over Price）战略，使公司在美国关于药价的政治压力下具有了天然的免疫力。7.4 2024-2025年的收入构成剧变 表2：按产品类别划分的收入对比（2023年 vs 2024年） 产品 2023年收入（百万美元） 2024年收入（百万美元） 增长率 % 类别 Mounjaro $5,163 (预估)* $11,540 >100% 糖尿病/肥胖 (新) Zepbound $175.8 $4,925 >2,700% 肥胖 (新) Trulicity $7,133 (预估)* $5,253 -26% 糖尿病 (传统) Verzenio $3,863 (预估)* $5,306 +37% 肿瘤 *注：2023年对比数据基于趋势数据及摘要中提供的Q4拆分估算。 上表清晰地展示了“自我蚕食”战略。Trulicity（度拉糖肽）的收入显著下降（-26%），因为患者转向了更有效的Mounjaro。然而，新产品组合的总增长使传统产品的损失相形见绌。第八部分：未来的管线与催化剂 (2026及以后) 截至2026年初，礼来的万亿估值不仅由当前的销售支撑，更由一个可能再次颠覆市场的管线所支撑。8.1 Orforglipron：口服革命 Zepbound和Mounjaro的最大瓶颈在于它们是注射剂，需要复杂的冷链物流和无菌灌装制造。礼来正处于后期开发阶段的Orforglipron（欧福格列艾特），是一种非肽类口服GLP-1激动剂。2025年8月公布的3期试验（ATTAIN-2）结果显示，Orforglipron实现了约10.5%的体重减轻。虽然效力低于注射剂，但其口服形式允许大规模生产并降低成本，有可能解锁冷链不可靠的发展中国家市场。预计将于2026年上半年提交监管申请。8.2 Retatrutide：“三重G”激动剂 如果说Orforglipron关乎可及性，那么Retatrutide则关乎绝对力量。它针对三种受体：GLP-1、GIP和胰高血糖素（Glucagon）。在2025年12月公布的3期试验（TRIUMPH-4）中，Retatrutide展示了高达28.7%（平均71.2磅）的前所未有的体重减轻效果。这一疗效水平足以媲美减肥手术。此外，该试验还显示了在骨关节炎疼痛缓解方面的显著益处，表明该类药物最终可能取代止痛药来治疗体重相关的关节问题。8.3 超越肥胖：阿尔茨海默病与Lp(a) 虽然代谢疾病占据了头条新闻，但礼来并未放弃神经科学。Kisunla（donanemab）获批用于阿尔茨海默病，代表了一个巨大的商业机会，尽管由于诊断要求，其应用速度较慢。此外，公司正在推进Lepodisiran和Muvalaplin用于治疗高脂蛋白(a) [Lp(a)]，这是一种遗传性心血管风险因素，礼来将其定位为继胆固醇之后的下一个“沉默杀手”市场。8.4 科技融合：数字生物学的未来 2026年初，礼来宣布与英伟达（Nvidia）合作建立AI联合创新实验室，这标志着计算药物发现（Computational Drug Discovery）成为下一个前沿。通过融合150年的湿实验生物学经验与英伟达的干实验计算能力，双方旨在将药物发现的时间线从数年缩短至数月。第九部分：结论——长寿企业的战略架构 礼来制药150年的历史揭示了一种独特的企业行为模式：为了确保未来，必须愿意破坏现在。 技术性自我蚕食（Technological Cannibalization）：1920年代，礼来从植物提取物转向动物腺体（胰岛素）。1980年代，从发酵转向重组DNA（优泌林）。2020年代，它正在蚕食自己的糖尿病明星药（Trulicity），代之以更优越的双重激动剂（Mounjaro）。 战略性合作（Strategic Collaboration）：从1922年的多伦多大学到2015年的信达生物，再到2026年的英伟达，礼来始终承认并非所有的创新都能在围墙内发生。 深度全球化（Deep Globalization）：尽管面临地缘政治逆风，礼来在中国市场的坚持为其提供了纯粹本土竞争对手所缺乏的制造和临床优势。 当我们站在2026年的开端，礼来制药已不再仅仅是一家药品制造商，而是全球代谢健康的核心基础设施提供商。面对万亿估值，下一个十年的挑战将不再仅仅是科学发现，而是如何以工业化的方式管理前所未有的需求——这是一个伊莱·礼来上校在1923年胰岛素时代就曾面临过的挑战，只是如今，规模扩大了百万倍。 🎙️ 推荐关注 小宇宙播客 VestLab，深度洞察市场脉络，连接价值发现。 点击收听：https://www.xiaoyuzhoufm.com/podcast/694f8d55c759026dcf29944f Powered by VestLab Editor