Tenecteplase

近一年， 勃林格殷格翰 在中国进行了一次少见的在华布局升级：在组织架构上，大中华区从新兴市场独立出来， 大中华区总裁兼首席执行官苏晏宁 进入人药全球执委会。 8月20日，勃林格宣布在上海张江设立新的研发中心，定位是向前切入早期开发和外部创新合作；中国团队已经参与公司全部关键临床开发和75%的全球早期项目，一款创新药从中心启动到全球首例入组只用了七天。 之所以说“少见”，这家全球最大的家族制药企业一贯的风格是不依赖资本市场的短期叙事，也不追逐热点赛道，稳健而富有韧性是他们强调的方向。2025年，勃林格殷格翰全球总销售额增长了7.3%，达到278亿欧元，同时投入64亿欧元用于研发，再创历史新高。 相对应的是创新产品端也在华密集兑现。 博优维® 在特发性肺纤维化和进展性肺纤维化两个适应症上，一个全球同步、一个全球首批； 圣赫途® 在美国获批两周后即同样在中国获批。 苏晏宁自2026年3月开始履新，在接受 医趋势专访 时为未来的动作设定了一个时间表：到2030年，将在中国获得近20项人用药品注册审批成果，覆盖心肾代谢、呼吸、肿瘤和眼健康等重点领域。同期动物保健有近10款新产品和新适应症获批上市。 这不是一场"加码"的竞赛，而是这家独特稳健的德国药企，以家族企业特有的耐心和节奏，重新校准中国在全球创新市场的坐标——正在从"销售目的地"向"创新策源地"迁移。 01、决策更匹配中国市场的长周期 近期， 毕马威 的一项调查发现： 94%的外国公司打算留在中国 ，变化的是，它们留下来的理由变了。中国越来越不被看作一个目的地市场，而更像一个平台——一个可以让创新的某些关键环节提速的平台。前沿技术可以更快通过监管门槛，创新方案能在复杂的结构性约束中完成迭代，组织能力在激烈竞争中接受大规模压力测试。实际上，许多公司正在将中国在其创新体系中的位置进一步上移，尽管他们对中国市场的增长和盈利预期有所降低。 勃林格殷格翰的战略升级，正是在这一背景下，把中国从"销售目的地"重新定义为全球创新网络中能够影响节奏的关键节点。“在中国，为中国，惠世界。”苏晏宁用这句话概括勃林格殷格翰升级后的中国战略。在这套战略中，中国首先仍是一个重要市场，但已经不只是市场。公司为中国设定了五重角色： 增长引擎 、 创新策源地 、 全球研发网络的重要组成部分 ，以及 供应链 和 人才体系中的关键节点 。 这一定位建立在勃林格过去数年在华的多重积累上。比如通过“中国关键”战略，中国已经参与勃林格殷格翰全部关键临床开发项目，以及约75%的全球早期临床开发项目。 这种参与已经带来一些直接结果。在一项创新药物的Ⅱ期研究中， 中国完成了全球首例患者筛选 ；2025年以来，勃林格在中国取得3款新药、5项适应症的批准，其中部分产品实现全球同步甚至全球首批获批。 不过，参与全球临床试验与成为创新策源地，并不是同一个概念。前者主要体现中国临床研究的执行速度和质量，后者则意味着中国能够在更早阶段提出科学问题、发现潜在项目、形成概念验证数据，并影响全球产品组合的判断。 上海张江新研发中心正是这一转变的重要载体。按照规划，该中心将加强勃林格在华外部创新合作和早期临床开发能力，连接本土生物科技公司、医院、科研人员和学术机构。 目前，勃林格殷格翰拥有80余个临床前和临床项目，涉及50多个新分子实体，覆盖心肾代谢、呼吸、肿瘤、精神健康和眼健康等领域。其中约一半管线依靠外部创新。 对于一家外部创新占据如此重要位置的药企，中国生物医药生态的意义已经不仅是提供临床资源。中国企业在ADC、多特异性抗体、体内CAR-T等领域快速积累，正在成为全球药企寻找新技术和新资产的重要来源。 苏晏宁表示，勃林格的目标并非追逐所有热门技术，而是将外部科学发现与自身长期布局的治疗领域和全球开发能力结合起来。这也符合勃林格一贯的企业性格。 02、本地化策略的演进 2026年上半年勃林格殷格翰的销售额持续增长，集团净销售额同比增长16.2%，达到了158亿欧元。其中人用药业务达到了131亿欧元，动保业务销售额达到了26亿欧元。 几乎同时，勃林格殷格翰在中国的创新管线迎来一轮高密度的兑现，三款产品以不同的方式改写了各自疾病领域的治疗格局。 美通立® 率先破局。作为缺血性卒中的新一代溶栓药物，它在中国每年约三百万中风患者的庞大需求中找到了切入口，更在去年成功纳入新版国家医保目录。 博优维® 的上市则更具全球坐标意义。这款那米司特片是近十年来特发性肺纤维化（IPF）领域首个获批的新疗法，也是近五年来进展性肺纤维化（PPF）领域首个获批的新疗法。 博优维®不仅带来了新的治疗选择，更在审批时序上打破了"欧美先行"的惯例：PPF适应症在中国实现全球首批，领先于美国；IPF适应症也仅比美国晚了两周。中国患者第一次在这个领域与全球站在了同一条起跑线上。 圣赫途® 延续了同样的加速度。这款针对HER2突变晚期非小细胞肺癌的口服靶向药，虽然面对的是中国约七千名罕见突变患者的小众人群，但其从递交新药上市申请（NDA）到真正惠及患者，全程仅耗时一年。其二线适应症在美国获批后约两周即登陆中国，几乎与全球同频。 下一个命题显然更为复杂：如何将"同步获批"进一步转化为"同步可及"，形成从研发、生产到商业化的完整闭环。 一个值得观察的信号是本地化生产策略的深层演变。欧唐宁的本地化计划，更多是成熟产品在供应端的效率优化；而博优维作为刚上市不久的创新药，于今年三季度在上海张江启动本地化生产，这在跨国药企中并不常见。 这一决策背后，除了更快响应患者需求的供应链考量，似乎也传递出对中国制造质量体系的一种长期信任。当创新药而非成熟药被纳入本地生产体系，意味着本地化逻辑正在从"成本导向"向"创新导向"迁移，中国基地在区域供应网络中的角色也在悄然升级。 结语 作为家族企业，勃林格殷格翰拥有超越资本市场的耐心，但耐心终究需要可衡量的进展来支撑。到2030年，公司预计在中国收获近20项人药注册审批。届时，衡量这场战略实验成败的标准，或许不仅是获批产品的数量，更是这些产品能否真正进入临床使用、能否形成可持续的商业支撑，以及中国团队在全球管线中是否拥有了真正的话语权。从"同步获批"到"闭环兑现"，这条路的长度与厚度，将定义勃林格中国战略的终极价值。