Tobramycin

1956年，在中国当代工业史上，是一段激情燃烧的岁月。 公私合营汇入国家工业化洪流，中央发出“向科学进军”的号召，第一辆解放牌汽车驶下生产线。 也是在这年秋天，东海之滨的台州海门，三家私营小厂在公私合营浪潮中合并，海正的前身“公私合营海门化工厂”诞生，首年利润仅9700元，刚够弥补此前亏损、补发拖欠职工的工资。 没有人能预料到，这株微弱火苗，日后将屡次站到中国制药工业变革的潮头：阿霉素打破进口垄断，妥布霉素叩开欧美市场大门，与辉瑞成立合资公司，1类新药海博麦布十五年磨一剑……从微末小厂，到拥有80多条国际先进生产线、产品远销100多个国家和地区的百亿医药巨头。 产品与版图，记录了海正“做成了什么”；而70年风雨沉淀的资产，是其“如何做抉择”的底层逻辑。如今，历史的智慧被熔铸为十六字海正精神：“敢为人先、包容共赢、风雨同舟、务实笃行”。敢走无人路，善借天下力；能共扛风雨，亦能将宏大愿景贯穿于每一道工艺与笃定的结果里。 恰逢海正70年关键节点，回望这段征程，海正为中国医药工业带来了怎样的借鉴意义和价值？更重要的是，当工业、创新、商业化与国际化的底座已铺就，70岁的海正，将何以“再进化”？面向未来的10年、20年，乃至下一个70年，海正与中国药企又该如何闯出新路？ 01 敢为人先：产业更迭中的海正选择 或许很难想象，连续15年跻身医药工业百强的海正药业，70年前只是浙江台州海门（现台州椒江）的一家租民房、搭茅棚的小化工厂。没有升华锅，就拿鱼雷壳改；没有离心机，就用脚踏车链条带动木制设备，最艰难的时候，工厂一度要靠变卖设备艰难度日。 这也是中国医药工业基础最薄弱的年代。“备战备荒”的氛围始终萦绕在整个社会，抗生素成为急需医药物资。对于彼时大量中国工业企业来说，时代已经抛出了一道现实难题：守着化工老路固然稳妥，但原料制约已经出现，抗生素才是市场急需，从未做过药的海正毅然选择跨界破局。 对于一家地方小厂，菌种培养、发酵控制、无菌操作都是陌生领域，人才、技术、设备也要重新补课，这几乎是从零开始的豪赌。“没有条件，创造条件也要上”，成为那一代海正人的选择。 1970年，年产仅2吨的土霉素车间建成。一批年轻技术人员被送出去学习，从显微镜观察菌群、无菌操作一点点学起。1971年，第一批土霉素送检合格；1976年，“海门化工厂”正式更名为“海门制药厂”。 图｜1976年海门制药厂老厂大门 这绝非一次简单的产品替换，而是一场关乎企业命运与身份的蜕变。看准方向就切入、能力不够就去学、没有条件就自己创造，这种“敢为人先”的韧劲，成了海正延续至今的底色。 十几年后，随着中国社会对更高质量药品的需求不断上升，关键药物长期依赖进口的现实愈发突出，海正的新一道选择题，又悄然降临。 1986年，国家为重磅抗肿瘤药物阿霉素的国产化项目，遴选生产企业，海正脱颖而出，却也难逃生死考验。当时净资产不过几百万元的海正，为了引进技术，咬牙贷款，总投入2552万元。 图｜阿霉素工程 可真正拿到项目后，压力才刚刚开始。技术要买，厂房要建，设备要造，30多人的安装队奋战700多个日夜，设备能自己造就自己造。即使遭遇台风突袭，1.8米深的海水淹没厂区，阿霉素车间70%的设备泡水，海正人仍泡在水里连轴转，拆洗、重新安装，工程一天未延。 直到1990年，国产阿霉素正式投产，顺利打破国外垄断。 然而，短暂的胜利并未让海正高枕无忧。 进入90年代，传统产品价格下滑，新产能又急需消化，绝境再次袭来。“那是非常绝望的，突然之间没产品做了。新产品开发不出来，等于说我们就没有路走了。”一位海正老员工回忆道。 逼至悬崖边的海正，把目光投向了大洋彼岸。 但在彼时，中国药企叩开欧美市场大门的案例屈指可数，FDA认证无异于一道“鬼门关”。 1989年，海正成立专班准备FDA验收。从生产体系、质量管理到技术文件，全部对照国际最高标准砸碎重来。过程近乎苛刻，“资料三易其稿，细节寸步不让”。 1992年7月，FDA官员跨越重洋来到椒江，进行正式现场检查。对于彼时的海正而言，这不仅关乎一个产品能否出口，更是一场中国药企能否接轨全球最成熟医药市场规则的考验。 终于，同年10月，妥布霉素成功获得FDA验收合格证书。海正斩获了自己的第一张国际“通行证”，也拉开了中国医药工业拥抱全球化的大幕。 出海大门一旦叩开，海正跨越的脚步便再未停歇。 同年，海正与荷兰企业合作开发他汀类药物，由外方提供技术与渠道，海正攻克产业化放大，生产成本直接砍半；随后，海正又持续优化辛伐他汀的培养基与发酵工艺，并于2000年投入6657万元启动合成他汀类技改。 从原料药到制剂，海正的国际化全面开花：盐酸多柔比星注射液斩获FDA许可；辛伐他汀攻下欧洲药典适用性证书……海正一步步成长为接轨全球质量体系的行业先行者。 业务飞速扩张，也倒逼体制变革。1998年，浙江海正药业股份有限公司正式成立，完成了现代公司制改造。2000年7月，海正药业正式登陆A股市场，成功募集资金4.6亿元。这笔巨资迅速转化为岩头工业园区和现代化固体制剂车间，为下一轮爆发积蓄动能。 至此，海正也完成了从地方化工小厂到现代制药企业的第一次跨越：不仅能制造药品、攻克高壁垒产品，更具备了接轨全球规则、叩开国际大门的能力。 但当制造优势不再是唯一的护城河，海正必须回答下一道发展命题：如何跨越从“制造”到“创制”与“商业化”的鸿沟，将分散的长板构建成完整的能力体系？ 02 行稳致远：把先发优势沉淀为长期能力 管理学经典著作《基业长青》中有个经典论断：“造钟，而不是报时。”一次率先判断、一次产品成功，或许能够让企业抢得先机，但要穿越多个周期，更重要的是建立一套持续进化的组织和能力体系。 进入21世纪后，海正正面临这场“造钟”考验。 彼时的海正已经在原料药和国际化制造上积累了深厚底蕴。2009年投产的富阳基地向制剂延伸，注射剂、生物药工程相继建设，大量生产线按照欧美主流标准打造。到2010年，海正已成为国内通过国际认证最多的原料药企业之一。 图｜富阳基地 但从原料药走向制剂与创新药，面对的是全新的规则。一款制剂尤其是创新药走出生产线后，还要完成医院、医保准入，覆盖科室、医生，建立品牌认知，最终抵达患者。海正深刻意识到：研发与生产之外，“销”的这一端，必须补课。 海正再次选择了向外学习。 彼时，辉瑞正欲开拓中国高端品牌仿制药市场。在遴选近5000家后，海正脱颖而出。2012年，海正辉瑞（瀚晖制药有限公司前身）成立，面向中国和全球市场开发、生产和推广包括品牌仿制药在内的专利到期药物。 当然，这次合作不仅带来了产品，辉瑞成熟的市场运营、商业推广、准入与合规体系，与海正的研发制造和本土资源深度交融。2014年，海正辉瑞合并营收达49.51亿元；母公司海正药业营业收入也首次突破百亿元大关。 在补齐商业化短板的同时，另一条更为漫长且险峻的创新转型线，也已悄然启动。 2005年，中国创新药研发尚未进入资本与人才汹涌的黄金时代。整个中国制药工业，都处于从“把国外已有的药做出来”，向自主研发新药艰难跨越的探索期。 “不能总在医药价值链的低端徘徊。”怀着这股不甘，海正立项挑战心血管创新药。最初的研发团队仅五六人，且几乎毫无完整的创新药研发经验。 现实很快给了他们重击。 前三年，分子设计、合成与筛选连连受挫，外界的不看好与无休止的失败交织，几乎让团队滑向绝望边缘。“那种滋味太痛苦，没有任何退路。”但团队咬牙坚持，每天重新设计、重新合成、重新筛选。 直到2008年，代号HS-25的化合物终于破冰而出。然而实验室里表现良好的合成路线，放大生产时却杂质激增，工艺不得不推倒重来；仅临床研究就投入超2亿元、苦战7年。 这场跨越15年的长跑在经历市场风口更替与企业自身调整后，终于在2021年6月，海博麦布通过优先审评审批获批上市，并作为中国首个自主研发、拥有自主知识产权的口服肠道胆固醇吸收抑制剂，一举打破该领域长期缺少国产创新药的格局。 耗资近3亿元，跨越5800多个日夜，海正完整走通了从分子发现、工艺开发、临床研究到注册上市的自主创新全链条。 巧合的是，2021年，海正延伸多年的两条战略线在此交汇。 这一年，海正完成瀚晖制药重大资产重组，实现100%持股。瀚晖拥有一支成熟的市场队伍、合规体系和医保准入能力。十年前海正通过开放合作建立起来的商业化能力，最终彻底沉淀为自有的核心资产。 海正十余年的转型终于形成了完美闭环：一端，是历经15年锻造走出的1类创新药；另一端，是成熟高效的商业化落地平台。研、产、销彻底打通，海博麦布上市不到一年销售额便突破亿元，自2022年进入国家医保目录以来，已惠及超百万患者。 在一次次“向前走、遇到问题、重新修正”的阵痛与蜕变中，海正也逐渐形成了一整套能够穿越周期的底层能力：几十年沉淀的工业底座，以及经受全球顶级监管机构检验的质量体系；海博麦布十五年磨一剑锻造出的研发能力，以及通过整合锻造的商业化平台；屡次穿越周期洗礼的抗压与进化能力，让过去分散的能力开始真正连成一体，海正也从一流制药强企，跃升为研、产、销全线贯通的综合医药巨头。 但新的产业周期已经到来，下一道题不再只是“能力够不够”，而是如何重新组织、激活这些能力，让70年的积累适应一套已经改变的竞争规则。 03 再立潮头：七十年积累如何走向下一程 “波浪式前进、螺旋式上升”，揭示了事物发展的普遍规律。放在一家走过70年的制药企业身上，这句话同样成立。 快速扩张之后，海正也曾交过昂贵的学费。多地域布局与大规模建设带来了沉重的资产折旧与财务成本；高强度研发投入一度陷入项目分散、效率偏低的泥潭；曾经引以为傲的质量体系，也在全球监管标准提升后面临严峻考验。 然而，“向前走，遇到问题，再重新修正”，始终是海正穿越周期的本领。 2019年，海正果断启动“聚焦、瘦身、优化”大考：剥离非核心资产，精简在研项目，资源向优势领域倾斜；质量端则全面整改，与美、欧监管机构保持深度沟通。2022年，欧盟官方部分撤销台州工厂《GMP不符合声明》，海正质量体系重获国际信任。 阵痛过后，海正开始思考一个发展命题：这70年沉淀的能力与教训，该如何重新组织，变成迈向下一个时代的增长引擎？ 此时，也恰逢中国医药产业的深刻变局。 2026年7月，在国务院的一场新闻发布会上，一组数字勾勒出产业的全新坐标：上半年38款创新药获批，其中31款来自本土企业；生物制品保持两位数增长，医药出口交货值超过2100亿元。随后，工信部给出“十五五”医药工业的四个关键词——创新医药、数智医药、普惠医药、开放医药。 显然，像海正这样的老牌药企面对的，已经不是一个延续旧增长逻辑的市场。集采重塑传统仿制药的利润空间，创新药进入高投入、高风险的深水区，人工智能、生物制造等新技术开始改变研发和生产范式，中国创新药也从“走出去”进一步迈向全球研发、全球注册和全球商业化。行业步入高质量发展的淘汰赛，曾经的一块长板，如今必须升级为由创新、工业、营销、资本、全球化与数字化共同构筑的综合能力。 对海正而言，这也意味着再次来到选择的路口。 向内寻找共识，向外寻求方向。在年初发布的2025年年报中，面向“十五五”开局之年，海正将愿景定为“以心为炬，照亮生命健康万里星河”，并为未来五年划定四个更加具体的目标：推动原料药及仿制药回归行业第一梯队，确立动保宠物业务行业领军地位，实现创新药研发能力比肩行业领先者，构建生物制造领域的差异化竞争壁垒。 围绕这些目标，海正的“3+2+1”业务布局也轰然展开：原料药、制剂、生物制造三大传统优势筑牢基本盘；动保、医美大健康打开新空间；创新药研发开启未来曲线；数智化转型和全球化布局两大战略抓手。 而如果把这张“战略大殿”放回海正70年的画卷中，会发现没有一项是凭空产生的：原料药背后是从土霉素、阿霉素一路积累下来的工业化能力；营销体系源于海正辉瑞的积淀；创新药承载着海博麦布15年的血汗经验；动物保健业务，则延续了海正在阿维菌素等领域长期积累的技术和产业基础；连被视作新风口的合成生物学，也是海正50多年发酵产业化能力的自然延伸。 不同的是，这些能力正在以新的方式被重新连接。 向内，海正正用全流程数字化重塑“未来工厂”，用AI压缩早期药物发现周期；在海外，海正提出从“国际化1.0”走向“国际化2.0”，不仅深耕欧美高端法规市场，更围绕注册、质量、共同开发、供应链合作、本地化人才和跨文化团队，把过去几十年积累的产业能力一起带出去，开拓巴西、日韩、东南亚、中东、北非等广袤市场。 至此，70年历史里那些看似分散的故事开始汇入同一条河流，带着“敢为人先、包容共赢、风雨同舟、务实笃行”的十六字海正精神，重新转化为面向产业新周期的竞争力。 工业、创新、商业化与国际化底座已铺就，看70岁海正如何再立潮头。

1956年，在中国当代工业史上，是一段激情燃烧的岁月。 公私合营汇入国家工业化洪流，中央发出“向科学进军”的号召，第一辆解放牌汽车驶下生产线。 也是在这年秋天，东海之滨的台州海门，三家私营小厂在公私合营浪潮中合并，海正的前身“公私合营海门化工厂”诞生，首年利润仅9700元，刚够弥补此前亏损、补发拖欠职工的工资。 没有人能预料到，这株微弱火苗，日后将屡次站到中国制药工业变革的潮头：阿霉素打破进口垄断，妥布霉素叩开欧美市场大门，与辉瑞成立合资公司，1类新药海博麦布十五年磨一剑……从微末小厂，到拥有80多条国际先进生产线、产品远销100多个国家和地区的百亿医药巨头。 产品与版图，记录了海正“做成了什么”；而70年风雨沉淀的资产，是其“如何做抉择”的底层逻辑。如今，历史的智慧被熔铸为十六字海正精神：“敢为人先、包容共赢、风雨同舟、务实笃行”。敢走无人路，善借天下力；能共扛风雨，亦能将宏大愿景贯穿于每一道工艺与笃定的结果里。 恰逢海正70年关键节点，回望这段征程，海正为中国医药工业带来了怎样的借鉴意义和价值？更重要的是，当工业、创新、商业化与国际化的底座已铺就，70岁的海正，将何以“再进化”？面向未来的10年、20年，乃至下一个70年，海正与中国药企又该如何闯出新路？ 01 敢为人先：产业更迭中的海正选择 或许很难想象，连续15年跻身医药工业百强的海正药业，70年前只是浙江台州海门（现台州椒江）的一家租民房、搭茅棚的小化工厂。没有升华锅，就拿鱼雷壳改；没有离心机，就用脚踏车链条带动木制设备，最艰难的时候，工厂一度要靠变卖设备艰难度日。 这也是中国医药工业基础最薄弱的年代。“备战备荒”的氛围始终萦绕在整个社会，抗生素成为急需医药物资。对于彼时大量中国工业企业来说，时代已经抛出了一道现实难题：守着化工老路固然稳妥，但原料制约已经出现，抗生素才是市场急需，从未做过药的海正毅然选择跨界破局。 对于一家地方小厂，菌种培养、发酵控制、无菌操作都是陌生领域，人才、技术、设备也要重新补课，这几乎是从零开始的豪赌。“没有条件，创造条件也要上”，成为那一代海正人的选择。 1970年，年产仅2吨的土霉素车间建成。一批年轻技术人员被送出去学习，从显微镜观察菌群、无菌操作一点点学起。1971年，第一批土霉素送检合格；1976年，“海门化工厂”正式更名为“海门制药厂”。 图｜1976年海门制药厂老厂大门 这绝非一次简单的产品替换，而是一场关乎企业命运与身份的蜕变。看准方向就切入、能力不够就去学、没有条件就自己创造，这种“敢为人先”的韧劲，成了海正延续至今的底色。 十几年后，随着中国社会对更高质量药品的需求不断上升，关键药物长期依赖进口的现实愈发突出，海正的新一道选择题，又悄然降临。 1986年，国家为重磅抗肿瘤药物阿霉素的国产化项目，遴选生产企业，海正脱颖而出，却也难逃生死考验。当时净资产不过几百万元的海正，为了引进技术，咬牙贷款，总投入2552万元。 图｜阿霉素工程 可真正拿到项目后，压力才刚刚开始。技术要买，厂房要建，设备要造，30多人的安装队奋战700多个日夜，设备能自己造就自己造。即使遭遇台风突袭，1.8米深的海水淹没厂区，阿霉素车间70%的设备泡水，海正人仍泡在水里连轴转，拆洗、重新安装，工程一天未延。 直到1990年，国产阿霉素正式投产，顺利打破国外垄断。 然而，短暂的胜利并未让海正高枕无忧。 进入90年代，传统产品价格下滑，新产能又急需消化，绝境再次袭来。“那是非常绝望的，突然之间没产品做了。新产品开发不出来，等于说我们就没有路走了。”一位海正老员工回忆道。 逼至悬崖边的海正，把目光投向了大洋彼岸。 但在彼时，中国药企叩开欧美市场大门的案例屈指可数，FDA认证无异于一道“鬼门关”。 1989年，海正成立专班准备FDA验收。从生产体系、质量管理到技术文件，全部对照国际最高标准砸碎重来。过程近乎苛刻，“资料三易其稿，细节寸步不让”。 1992年7月，FDA官员跨越重洋来到椒江，进行正式现场检查。对于彼时的海正而言，这不仅关乎一个产品能否出口，更是一场中国药企能否接轨全球最成熟医药市场规则的考验。 终于，同年10月，妥布霉素成功获得FDA验收合格证书。海正斩获了自己的第一张国际“通行证”，也拉开了中国医药工业拥抱全球化的大幕。 出海大门一旦叩开，海正跨越的脚步便再未停歇。 同年，海正与荷兰企业合作开发他汀类药物，由外方提供技术与渠道，海正攻克产业化放大，生产成本直接砍半；随后，海正又持续优化辛伐他汀的培养基与发酵工艺，并于2000年投入6657万元启动合成他汀类技改。 从原料药到制剂，海正的国际化全面开花：盐酸多柔比星注射液斩获FDA许可；辛伐他汀攻下欧洲药典适用性证书……海正一步步成长为接轨全球质量体系的行业先行者。 业务飞速扩张，也倒逼体制变革。1998年，浙江海正药业股份有限公司正式成立，完成了现代公司制改造。2000年7月，海正药业正式登陆A股市场，成功募集资金4.6亿元。这笔巨资迅速转化为岩头工业园区和现代化固体制剂车间，为下一轮爆发积蓄动能。 至此，海正也完成了从地方化工小厂到现代制药企业的第一次跨越：不仅能制造药品、攻克高壁垒产品，更具备了接轨全球规则、叩开国际大门的能力。 但当制造优势不再是唯一的护城河，海正必须回答下一道发展命题：如何跨越从“制造”到“创制”与“商业化”的鸿沟，将分散的长板构建成完整的能力体系？ 02 行稳致远：把先发优势沉淀为长期能力 管理学经典著作《基业长青》中有个经典论断：“造钟，而不是报时。”一次率先判断、一次产品成功，或许能够让企业抢得先机，但要穿越多个周期，更重要的是建立一套持续进化的组织和能力体系。 进入21世纪后，海正正面临这场“造钟”考验。 彼时的海正已经在原料药和国际化制造上积累了深厚底蕴。2009年投产的富阳基地向制剂延伸，注射剂、生物药工程相继建设，大量生产线按照欧美主流标准打造。到2010年，海正已成为国内通过国际认证最多的原料药企业之一。 图｜富阳基地 但从原料药走向制剂与创新药，面对的是全新的规则。一款制剂尤其是创新药走出生产线后，还要完成医院、医保准入，覆盖科室、医生，建立品牌认知，最终抵达患者。海正深刻意识到：研发与生产之外，“销”的这一端，必须补课。 海正再次选择了向外学习。 彼时，辉瑞正欲开拓中国高端品牌仿制药市场。在遴选近5000家后，海正脱颖而出。2012年，海正辉瑞（瀚晖制药有限公司前身）成立，面向中国和全球市场开发、生产和推广包括品牌仿制药在内的专利到期药物。 当然，这次合作不仅带来了产品，辉瑞成熟的市场运营、商业推广、准入与合规体系，与海正的研发制造和本土资源深度交融。2014年，海正辉瑞合并营收达49.51亿元；母公司海正药业营业收入也首次突破百亿元大关。 在补齐商业化短板的同时，另一条更为漫长且险峻的创新转型线，也已悄然启动。 2005年，中国创新药研发尚未进入资本与人才汹涌的黄金时代。整个中国制药工业，都处于从“把国外已有的药做出来”，向自主研发新药艰难跨越的探索期。 “不能总在医药价值链的低端徘徊。”怀着这股不甘，海正立项挑战心血管创新药。最初的研发团队仅五六人，且几乎毫无完整的创新药研发经验。 现实很快给了他们重击。 前三年，分子设计、合成与筛选连连受挫，外界的不看好与无休止的失败交织，几乎让团队滑向绝望边缘。“那种滋味太痛苦，没有任何退路。”但团队咬牙坚持，每天重新设计、重新合成、重新筛选。 直到2008年，代号HS-25的化合物终于破冰而出。然而实验室里表现良好的合成路线，放大生产时却杂质激增，工艺不得不推倒重来；仅临床研究就投入超2亿元、苦战7年。 这场跨越15年的长跑在经历市场风口更替与企业自身调整后，终于在2021年6月，海博麦布通过优先审评审批获批上市，并作为中国首个自主研发、拥有自主知识产权的口服肠道胆固醇吸收抑制剂，一举打破该领域长期缺少国产创新药的格局。 耗资近3亿元，跨越5800多个日夜，海正完整走通了从分子发现、工艺开发、临床研究到注册上市的自主创新全链条。 巧合的是，2021年，海正延伸多年的两条战略线在此交汇。 这一年，海正完成瀚晖制药重大资产重组，实现100%持股。瀚晖拥有一支成熟的市场队伍、合规体系和医保准入能力。十年前海正通过开放合作建立起来的商业化能力，最终彻底沉淀为自有的核心资产。 海正十余年的转型终于形成了完美闭环：一端，是历经15年锻造走出的1类创新药；另一端，是成熟高效的商业化落地平台。研、产、销彻底打通，海博麦布上市不到一年销售额便突破亿元，自2022年进入国家医保目录以来，已惠及超百万患者。 在一次次“向前走、遇到问题、重新修正”的阵痛与蜕变中，海正也逐渐形成了一整套能够穿越周期的底层能力：几十年沉淀的工业底座，以及经受全球顶级监管机构检验的质量体系；海博麦布十五年磨一剑锻造出的研发能力，以及通过整合锻造的商业化平台；屡次穿越周期洗礼的抗压与进化能力，让过去分散的能力开始真正连成一体，海正也从一流制药强企，跃升为研、产、销全线贯通的综合医药巨头。 但新的产业周期已经到来，下一道题不再只是“能力够不够”，而是如何重新组织、激活这些能力，让70年的积累适应一套已经改变的竞争规则。 03 再立潮头：七十年积累如何走向下一程 “波浪式前进、螺旋式上升”，揭示了事物发展的普遍规律。放在一家走过70年的制药企业身上，这句话同样成立。 快速扩张之后，海正也曾交过昂贵的学费。多地域布局与大规模建设带来了沉重的资产折旧与财务成本；高强度研发投入一度陷入项目分散、效率偏低的泥潭；曾经引以为傲的质量体系，也在全球监管标准提升后面临严峻考验。 然而，“向前走，遇到问题，再重新修正”，始终是海正穿越周期的本领。 2019年，海正果断启动“聚焦、瘦身、优化”大考：剥离非核心资产，精简在研项目，资源向优势领域倾斜；质量端则全面整改，与美、欧监管机构保持深度沟通。2022年，欧盟官方部分撤销台州工厂《GMP不符合声明》，海正质量体系重获国际信任。 阵痛过后，海正开始思考一个发展命题：这70年沉淀的能力与教训，该如何重新组织，变成迈向下一个时代的增长引擎？ 此时，也恰逢中国医药产业的深刻变局。 2026年7月，在国务院的一场新闻发布会上，一组数字勾勒出产业的全新坐标：上半年38款创新药获批，其中31款来自本土企业；生物制品保持两位数增长，医药出口交货值超过2100亿元。随后，工信部给出“十五五”医药工业的四个关键词——创新医药、数智医药、普惠医药、开放医药。 显然，像海正这样的老牌药企面对的，已经不是一个延续旧增长逻辑的市场。集采重塑传统仿制药的利润空间，创新药进入高投入、高风险的深水区，人工智能、生物制造等新技术开始改变研发和生产范式，中国创新药也从“走出去”进一步迈向全球研发、全球注册和全球商业化。行业步入高质量发展的淘汰赛，曾经的一块长板，如今必须升级为由创新、工业、营销、资本、全球化与数字化共同构筑的综合能力。 对海正而言，这也意味着再次来到选择的路口。 向内寻找共识，向外寻求方向。在年初发布的2025年年报中，面向“十五五”开局之年，海正将愿景定为“以心为炬，照亮生命健康万里星河”，并为未来五年划定四个更加具体的目标：推动原料药及仿制药回归行业第一梯队，确立动保宠物业务行业领军地位，实现创新药研发能力比肩行业领先者，构建生物制造领域的差异化竞争壁垒。 围绕这些目标，海正的“3+2+1”业务布局也轰然展开：原料药、制剂、生物制造三大传统优势筑牢基本盘；动保、医美大健康打开新空间；创新药研发开启未来曲线；数智化转型和全球化布局两大战略抓手。 而如果把这张“战略大殿”放回海正70年的画卷中，会发现没有一项是凭空产生的：原料药背后是从土霉素、阿霉素一路积累下来的工业化能力；营销体系源于海正辉瑞的积淀；创新药承载着海博麦布15年的血汗经验；动物保健业务，则延续了海正在阿维菌素等领域长期积累的技术和产业基础；连被视作新风口的合成生物学，也是海正50多年发酵产业化能力的自然延伸。 不同的是，这些能力正在以新的方式被重新连接。 向内，海正正用全流程数字化重塑“未来工厂”，用AI压缩早期药物发现周期；在海外，海正提出从“国际化1.0”走向“国际化2.0”，不仅深耕欧美高端法规市场，更围绕注册、质量、共同开发、供应链合作、本地化人才和跨文化团队，把过去几十年积累的产业能力一起带出去，开拓巴西、日韩、东南亚、中东、北非等广袤市场。 至此，70年历史里那些看似分散的故事开始汇入同一条河流，带着“敢为人先、包容共赢、风雨同舟、务实笃行”的十六字海正精神，重新转化为面向产业新周期的竞争力。 工业、创新、商业化与国际化底座已铺就，看70岁海正如何再立潮头。