再鼎医药的新征程

2023-06-29

引进/卖出临床3期医药出海

2020年，在生物医药资本市场融资余温尚存之时，一位风格偏保守的投资人在小范围内提到，国内biotech向biopharma转型的窗口期即将关闭。不过，这种言论和彼时生物医药动辄天价的License in交易、以及价格不断走高的CMO/BD等行业人才违和感太重，大家还沉浸在新冠刺激下的高升的医药景气度之中。而仅仅两年时间，还不够做完一个产品的三期临床的光景，没有人会再质疑寒冬是否会来临，因为凛冽的冷风结结实实吹在了行业人身上，“还有没有机会转型”的讨论被正式摆在了案上台前。生物科技创新企业能不能像综合型制药公司，评价因素不外乎有没有：1）从商业化到临床的梯次重磅产品；2）完备的临床、注册以及商业化团队；3）预期良好的自我造血能力。基于这个维度，在窗口期内完成转型的biotech公司其实没有多少，要么是依托大单品快速站稳脚跟，要么是通过差异化的技术搭建好有着MNC背书的技术平台，要么是踩中新冠疫情的红利，再要不就是押注创新药足够早，在资本&政策红利期内完成了产品、渠道和管理上的必需积累。对于最后一种，早在2014年便落地的再鼎医药是一个典型代表，它开创了“再鼎模式”这一快速积累并落地的特殊时期内的创新药开发方式，并引起大量玩家追逐。得益于其螃蟹吃得早，如今的再鼎，从其独特的管线阵列和不断收窄的亏损规模来看，已经逐渐脱离“tech”属性，慢慢蜕变成成熟的商业公司。生物医药这几年，支付端和供给侧双双收紧，“低成本创新”的行业条件不再，CXO和热钱推高了估值，泡沫慢慢破裂，寒冬也随之而来。但对于以再鼎为代表的已经“上岸”的创新药公司，这场生物医药寒冬，是其迈向新的一个台阶的开始。01被误解的License in创始人杜莹作为国内最早从美国制药工业界回国的那批专业人才之一，基本见证了国内现代制药工业从零到一的搭建。也许正是这份“资历深”，让再鼎能够率先抓住“引进-孵化”这套模式并成功复制。而在产业和资本红利期到来之时，谁能最先、最快地抓住机遇，谁就能快速脱颖而出。再鼎的这种模式有一些时代的烙印，也有一些自身的优势。为何其他公司的引进都叫“License in模式”，只有再鼎的引进才叫“再鼎模式”？这背后是其产品基本都是走的差异化路线：除了PARP抑制剂尼拉帕利 PARP抑制剂尼拉帕利（至少它在问世时还没有如今的一个红海局面）；肿瘤电场治疗，奥马环素、以及瑞派替尼和获批在即的自免领域重磅药物艾加莫德，在所在的适应证里基本都做到了独一无二。最重要的，都是在短短几年时间里实现了商业化，这个速度是很罕见的。这种“选品”能力，一方面和杜莹此前MNC科学家（辉瑞）、创业者（和黄）以及投资人（红杉）的复合背景有关，另一方面也和她着力打造的一支高效率的全球化决策团队有关。然而，当这种模式被所有新入局者纷纷效仿之后，叠加上泡沫堆积下的生物医药估值虚高，诸多公司为了能快速扩充管线开始为了License in而License in，这一市场交易模式逐渐开始异化。其实，无论是License in还是out，这都是一个成熟制药行业里效率匹配BD交易体系：大药企因为兼顾众多以及自身运营效率问题，在新品临床前研发的效率不如光脚的biotech，而后者缺少大规模临床以及商业孵化的能力，如果缺少三期临床失败的风险承担能力，在临床早期以一个相对合理的估值卖给大厂不失为一个很好的退出渠道。BD这件事的对手应该是反垄断局，而非医药行业本身。但是在国内这两年，行业里经常能见到某个license案例会对一个公司的名誉和估值产生不小的影响，比如，需要license in的一方会格外低调、出手格外谨慎，减少媒体和外界的评价；license out一方则广而告之，也确实会获得市场的好评。大家似乎会因为这种BD交易而去对一家公司沉淀多年的研发能力产生质疑。选品能力体现了这家公司在临床前研究的综合水平，最终的数据则考验的是临床开发能力。这些才是制药公司一些本真的东西，而BD只是一种工具。一个最典型的案例，2022年全球卖得最好的10款药里，无论是辉瑞的新冠疫苗，还是新旧“药王”——K药和修美乐，几乎清一色都是大厂引进来的。最终的核心，还是需要看这家公司能在临床设计和运营中能为在研管线赋予多少增量价值，扩展多少产品生命周期，并在商业化过程中如何能更大程度变现管线价值。回过头来看再鼎在“做创新药”这件事上的最新进展：18款在研创新药里其中有13个产品或适应证已经走到了三期临床以及NDA阶段，聚焦肿瘤、中枢神经系统、自免以及抗感染等领域，这种多治疗领域内还存在着临床交叉，而这个速度也再次印证了再鼎的临床效率；四款商业化产品中，已经走出则乐这样的10亿大单品，并且在今年一季度仍有一个大幅上升的势头。事实上，再鼎也在继续修炼自身的临床前的能力：ZL-1102（IL-17全人源抗体片段）IL-17全人源抗体片段）用于治疗轻中度慢性斑块银屑病，已经在去年下半年完成了POC（概念验证），ZL-1211（CLDN18.2抗体）CLDN18.2抗体）、ZL1218（CCR8抗体）CCR8抗体）在去年年底的SITC（癌症免疫治疗协会）展示了早期数据。在近期召开的投资者日活动上，再鼎医药表示，未来5年，将有8款具有全球权益的管线进入临床阶段。就像杜莹在会上所说，再鼎建立强大的科学能力不仅仅是为了推动外部管线合作，更是为了严谨的内部研发。再鼎的自研产品布局因此，License in没有那么不堪，License out也没有那么光鲜，BD没有错，核心还是看这家公司用什么样的方式取得了什么样的结果，是用资源去换时间（一个好的产品的上市进度），还是用产品权益去换部分现金，来应对资本寒冬。02以创新应对一切寒冬，意味着立项难、开临床难、试错成本更高。寒冬的背后是行业周期性的问题。中国的创新药几乎是从零开始，在一片荒芜之下，顶层设计需要用一个相对宽松和利好环境来聚集一个行业的各类生产要素，但很快接踵而来的就是重复建设和过度投资，大量同质化的产品和靶点带来的是整体临床成本增高。结果就是泡沫堆积带来一个资本偏好度下降，从二级到一级，也就有了融资寒冬一说。再鼎在这个过程中也做过一些取舍。行业寒冬，每家公司都要过节衣缩食的日子。但节衣缩食不意味着不作为。2021年年底，华泰证券发表了一篇名为“以创新应对一切挑战”的研究报告，指出在整个医药GDP总量仍将持续扩容的大背景下，医药行业未来很长一段时间里将会是结构优化和鼓励创新两大主旋律。在经过一轮震荡洗礼之后，如今无论是管理层，还是投资人抑或是监管层，都对“创新”有了新的审美。创新不再是请客吃饭，是实打实的商业竞争。这意味着，企业要“搞定”的不再仅仅是投资人，而是整个真实市场。而再鼎的产品，给了其去做临床需求差异化创新的空间。最典型的，比如肿瘤电场治疗。作为一款已经在脑胶质瘤上验证过的疗法，它是一种全新的治疗手段，和放疗、化疗、手术以及靶向疗法都不存在竞争关系，甚至有联合的空间。六月初，再鼎肿瘤电场治疗针对二线非小细胞肺癌的三期LUNAR研究结果正式浮出水面，虽然市场的反应褒贬不一，但LUNAR研究的数据给电场疗法在其它实体瘤的探索起到了一个很好的铺垫，卵巢癌、胰腺癌、胃癌……在电场疗法专利到期之前，这里有着广阔的耕耘空间。此外，艾加莫德α注射液，作为国内FcRn靶点第一款治疗重症肌无力的产品，已经于去年7月份提交完NDA，获批就在眼前，并且再鼎还从给药方式上进行了优化，未来将申报上市皮下注射剂型；FGFRs抑制剂Bemarituzumab，作为FGFR 2b阳性（占比30%，并且超过18%是≥10%高表达）胃癌领域的First in Class，有望成为该项细分适应证里的一线标准疗法；Repotrectinib针对ROS1阳性的NSCLC患者，占比小但临床前景广阔；Adagrasib作为Kras G12C抑制剂，虽然竞争格局激烈，但再鼎的进度走在前列，并且在胃癌、结直肠癌、胆管癌等适应证上做到了人无我有；TIVDAK作为一款ADC产品，绕开了主流癌种，选择了二线/三线宫颈癌这项适应症，走利基市场路线……众多产品差异化的优势来自于再鼎的良好选品能力，而临床执行又助力了这些产品基本都走到了商业化阶段。再鼎总裁兼首席运营官Josh Smiley在一次公开场合曾提到：再鼎未来最大的挑战在于，从以前两到三年推出一款药物到未来每年都会有两到三款药物落地，这对商业化来说，既是巨大的机遇，也是挑战。在近期再鼎举办的投资者日上，Josh表示从2023年开始的未来5年，将成为再鼎医药开启高速增长的关键5年。这5年期间，再鼎医药预计将拥有至少15款商业化产品，8款具有全球权益的管线进入临床阶段，并保持50%以上的营收复合年增长率，以实现公司盈利目标。在行业下行期能大幅加速创新的落地，不担心“没活干”而是担心“业务多到做不过来”，这是属于外资药企职业经理人的自信。而这份自信，对于再鼎这样一家在生物医药寒冬时期、尚能够继续以高密度的研发以及临床投入的创新药企来讲，弥足珍贵。有信念；然后，行动起来。这是应对任何逆境的不二法则。03再鼎的新征程再鼎的首席商务官梁怡在投资者日活动上表示：Seeing is believing isn’t enough,Doing is believing。行动即相信。一个公司，一件事物的转变不能等着环境条件的变好，只有通过自身的行动发生。那再鼎做了哪些行动？除了最基本的项目引进以及临床开发/落地之外，再鼎在也做过一些其他层面的探索。比如和AI制药先驱Schrodinger的合作，尝试从技术平台层面去建立一个可以持续孵化新产品的体系。AI这类技术直到在有实际的候选产品之前，都呈现一种虚无缥缈的感觉，但一旦落地，一定是全新的First in Class。再比如，再鼎会根据PI的背景，去做更深入的了解。制药行业经常在讲的未被满足的临床需求，这种“需求”，也只有在病床边上才能看到——一线医疗机构，才应该是idea诞生最多的地方。再鼎的研发合作模式商业化上，再鼎搭建一只1000人的商业化团队，对接好相关治疗领域里最顶级的专家，以及积极拥抱医保，这是所有做商业化落地的制药公司的标配。除此之外，当国内医保很长一段时间不会改变其“保基本”属性的背景下，再鼎也在积极探索新的支付合作模式。值得一提的是，在多年前梁怡担任阿斯利康中国副总裁、肿瘤业务负责人时，就敏锐注意到了和商保崛起的趋势以及创新药上市与合作的必要性，成为在国内最早一批倡导联合商保做多元化支付的药企商业化负责人。梁怡在不久前一场学术论坛上透露道：“再鼎内部做过一个调研，对于一些高定价产品，国内当下的能够承受的受众只有不到5%，而结合商保，这个数字能提高到20%。”这意味着可及性能够大幅提升。再鼎在这一方面也有不少实践。截至今年三月底，再鼎的肿瘤电场疗法已被列入96个省级或市级政府指导的区域定制商业健康保险计划，是去年同期的接近三倍。在商保渗透率不断上升之下，爱普盾也成了惠民保赔付金额第二高的创新产品。这对于药企和患者来讲是一个双赢的结果。然后，就是深耕全球化。这一点，从再鼎的人才团队打造上可以一瞥端倪。研发和临床自然不消说得，再鼎的BD基本每个月都要跑遍五大洲。而商业化团队，公司也很早在两岸三地有布局。管理层背景也几乎清一色都是MNC药企出身。这种全球化的团队配置，也能反过来让新加入的高管们都有一种“smooth感”：大家都拥有全球化视野，当公司讨论要不要把某个管线推进临床三期，是否要引入一款产品，或者谈论商业机会时，和此前在MNC企业里没什么不同，大家的观点得到了很好的平衡，大家的交流很顺畅，这是在很多其他公司里没办法得到的。重磅产品落地时间确定，后续管线跟进可期，同时有一套完备、可执行的商业化策略。这给了再鼎向着全球化迈进的基石。把来自中国的药带给全球的患者，这不仅是再鼎，也是整个中国的制药公司在接受行业的冷与热的洗礼之后的一个新的阶段目标。一个行业周期的起起落落，不是所有人都有机会“再出发”的，能够在行业底部站稳脚跟的同时，也拿到了迎接下一个上行周期的入场券。这场寒冬，对于再鼎来说，只是它全球化的新的征程的开始。来源 | 深蓝观（药智网获取授权转载）撰稿 | 旧梦责任编辑 | 八角声明：本文系药智网转载内容，图片、文字版权归原作者所有，转载目的在于传递更多信息，并不代表本平台观点。如涉及作品内容、版权和其它问题，请在本平台留言，我们将在第一时间删除。商务合作 | 王存星 19922864877（同微信）阅读原文，是受欢迎的文章哦