拿下欧洲药企千万级订单，寒冬里，CDMO如何“自救”？

2024-03-24

临床申请细胞疗法

撰文| 石若萧编辑| Kathy寒冬凛冽，Lonza关厂，Catalent“卖身”，德国CDMO巨头Evonik宣布裁员2000人，药明系深陷美国制裁法案，股价连跌……行业的共识是，2024年，CDMO已然到了最艰难的时刻。与多点开花的Biotech不同，CDMO是一个讲究规模效应的“强者恒强”行业，要么全胜，要么出局。复杂的外部环境下，成本、订单、扩张、整合、博弈，都构成了CDMO的运营要素。谁能将这些要素理清，谁就能熬过寒冬，步入上行周期；而那些因为各种各样的缘故失策的管理者，只能一步错，步步错，眼睁睁看着自己滑入下降的“死亡螺旋”。问题在于，上行与下降之间的关键变数是什么？近日，国内大分子CDMO鼎康生物又拿到了一家法国公司Domain Therapeutics的新订单，后者将候选药物DT-7012，一种可清除调节性T细胞（Treg）的抗CCR8单克隆抗体 (mAb)，委托给了鼎康生物，提供从细胞株开发到临床GMP生产的整体化服务。除了这一好消息，对于未来两年，鼎康生物全公司上下都保持着充分的自信，与当下寒冬中普遍的悲观情绪形成了鲜明对比。“接下来两年，我们的计划依然是保持高速增长。”鼎康生物总裁魏建中告诉E药经理人。在复杂的态势中，这家企业做对了哪些决策，从而能够成功穿越周期？对这个问题的回答，不光是对单一公司案例的复盘，更是对当下CDMO行业普遍困局的一个解法。寒冬里的竞争自2022年来，资本寒冬笼罩了整个创新药行业，“卖水人”CDMO也不再能独善其身。随着国内市场收缩，拿订单越来越难。为了保障现金流，CDMO之间的竞争已经达到了白热化的程度。价格战，是激烈竞争的直观体现。IND阶段的价格先降到原来的80%，再砍半，然后居然还要再降。据魏建中回忆，相比前些年，目前IND阶段的报价几乎只有当时的20%-30%。这样低的价格当然没办法赚到钱，但许多公司不惜赔本也要把单子抢下来，只为维持工厂的日常运转。如此困境之下，出海，自然成了中国公司们共同的思路。不过，由于形势所迫，很多公司在出海之前并没有成体系的规划，仅仅只是出于本能在行动，打法难免显得急功近利。比如一到海外，刚设立一个办公点，就开出天价薪资，大量招募当地的BD和销售，疯狂跑展会、做宣传，希望BD和销售们能够凭借自己的“人脉”拿到订单。一段时间后，这种打法的弊端就显现了出来。好的BD、销售薪资价格水涨船高，到了许多公司负担不起的程度；水平不佳的人员薪资水平也涨了上去，却连一笔订单都没办法带来。更何况，人你能招，我能招，他也能招。钱能解决的问题，往往都不是关键问题。毕竟出海之后，中国CDMO要面对的竞争不光来自国内同行，还有扎根已久的当地公司。对于海外的药企而言，初遇中国的CDMO公司，首先都是抱着怀疑的眼光。一方面，中国公司急于获取订单，报价太低，质量难免令人担心，甚至还有接单后以更低价外包给其他公司的“前科”；另一方面，中国公司往往没有在本土设厂，国际交流速度也不快，想对生产体系进行考察，都面临着一大堆不便。有形无形的壁垒限制下，初来乍到的中国公司，面对有资质、有信用、有工厂的本土公司，想把“肉”从对方口中抢下来，难上加难。事实上，就连出海最成功的药明生物，也是经过十余年的沉淀后才慢慢得到了行业认可。归根结底，CDMO出海想要成功，最关键的变数还在于“修炼内力”上。与之相比，加强广告宣传、高薪招聘BD和销售，都只是末技而已。那么，中国CDMO想要成功获取海外项目，核心竞争力在哪儿？或者说，客户最为关注的点，有哪些？艰难的谈判将视线拉回鼎康与Domain Therapeutics上周宣布的合作上，作为一家规模不大的公司，这笔订单拿得并不容易。为了应付严峻的形势，两年前，鼎康就加速了一系列出海的布局，2022年10月，鼎康在德国建立了商务中心，对当地的销售网络提供支持；2023年年初，随着疫情的放开，又在美国增设了商务中心。目前，鼎康建立了一个遍布全球的销售网络，销售体系按区域划分，欧洲、美国、韩国均有布局。在寒冬的市场压力下，这个规模约20余人的全球销售团队在过去一年非常活跃，参加展会，对企业进行访问，同BD网络进行交流。魏建中告诉E药经理人融媒体，鼎康生物销售团队过去一年触达谈判的海外Biotech，“至少在三四百家左右”。而当销售人员感觉到对方有了更大的意向，总裁就会亲自出马，力求将订单落实，“去年我光欧洲去了5次，美国2次，一年时间有4个月在国外，基本都在客户那边谈。”魏建中透露。一系列举措收效明显，2023年，鼎康生物与两家韩国企业Panolos Bioscience、Kings Pharm分别签署了项目合作协议，标志着出海取得了显著进展。但鼎康内部进行研讨后认为，放眼全球，最具有潜力的市场，还是在欧洲。其实就在德国的商务中心落成后不久，Domain Therapeutics就已经开始了同鼎康的接触。只不过作为一家新锐Biotech，这家企业对合作伙伴的选择态度非常谨慎。既希望对方水平过硬，保障管线推进，满足监管要求，又希望能拿到一个优惠的价格。因此，长达一年多的时间里，一直在不断地“货比三家”，在国内与海外各选了三家CDMO公司进行比较。于是双方之间，就展开了一场漫长的谈判、博弈与合作。前前后后花费了一年多时间，才终于与Domain Therapeutics敲定了订单。这一过程虽然艰苦，但魏建中觉得自己学到了很多。他发现，许多同行在出海的过程中喜欢习惯性地报低价，然而价格并不是欧美Biotech最关心的因素。后者更希望的，是能够达成价格与质量之间的平衡，报价太低，反而会担忧CDMO企业水平不高，达不到要求，会在未来给自己的药“埋雷”。因此，即便合约已经签订，也不代表监管会松懈。合约签订前后，对方会不断派出团队来鼎康进行考察。考察团队分成三波：技术团队、商务团队和质量审计团队，会将鼎康内部的文件、生产、管理等各个层面摸了一个遍。不过，由于在出海方面布局较早，鼎康已经建立了完善的GMP生产体系，经得起核查。并且随着海外客户越来越多，其他客户的好评就成了最佳的市场营销。先发优势带来了正向螺旋，无形中对这场合作的敲定与执行起到了关键作用。难而正确从这段经历中，魏建中总结出了三点。第一点，也是最为核心的一点，就是团队技术能力和相应速度。许多欧美Biotech对中国的CDMO企业本就了解有限，尤其是许多规模不算大的CDMO，在对方认知中几乎就是个“新兵”，最开始几乎都是看在价格的份上，怀揣试一试的想法做一下接触。此外，Biotech同CDMO企业的合作模式基本都是长期，为了确保CDMO技术水平过硬，不会把自己的事情“搞砸”，往往会引入多家企业进行能力对比，实打实比拼哪家企业质量更好，响应速度更快。对于Domain Therapeutics而言，由于这是其第一个生物药项目，态度上自然会更加地谨慎小心，为此也找来了好几家CDMO企业相互对标。这时候，为了打破成见，树立权威，硬实力的比拼就尤为重要了。得益于鼎康前身正是中国最早从事生物类似药领域的企业，有着深厚的技术储备，拥有自己的细胞株体系，无论是技术能力还是响应速度，鼎康都远远超过了竞争的欧洲公司。“宣传上你可以随便怎么讲，但最终还是要把数据放在放到桌面上来比较。”魏建中强调，“我们这种新兵，一定要在一开始就证明自己。”第二点在于质量管理体系，海外企业普遍对此极其看重。即便早已接受过国家药监局和欧盟的多次现场核查，但在接洽期间，Domain Therapeutics依然多次派遣团队对各家公司的质量体系进行了考察和评估，甚至还对此前鼎康服务过的各国客户进行了接触，做尽职调查。面对这种程度的核查，别无他法，打铁只能自身硬，争取让对方在各个环节都挑不出毛病。对此，鼎康拥有全球首个模块化工厂KUBio，采用一次性生物工艺技术，符合国际 cGMP 标准，并拥有多年优秀的审计跟踪记录。目前已经为全球30多个国家和地区临床供样，多个商业化生产项目已经开展，无论资质还是名誉，都经得起推敲。第三点尽管不如前两点关键，但也在谈判过程中起到了重要作用，即公司团队的国际化接轨能力，比如管理体系是否对标国际、日常文件记录是英文还是中文、公司员工的是否具有海外背景等。这方面正是鼎康的优势之一，许多团队成员都由海外留学背景的高学历人才所组成。据了解，鼎康整体的国际化程度和英文沟通能力都很强。目前，团队的生产负责人来自美国，曾经在安进工作多年；技术负责人为美籍华人，质量负责人来自新加坡，项目负责人则是加拿大人，他们都在行业深耕许久，且人脉广阔。这些对于前期同客户之间的“破冰”，扫除障碍，增加信任，后期与相关监察机构的申报、沟通、交流，都至关重要。以上三点的重要性从大到小，从硬到软进行排列，理解起来都不困难，但倘若执行层面上全部覆盖，成本相当高，背后其实是多年的技术、资质、经验和管理能力的积累。在魏建中看来，万事开头难，一旦将这些要素积累到位，后期的突破都是顺理成章、顺势而为。尽管目前市场环境公认很差，但谁都不能否认市场依然还保有很大的需求。唯有前期一路攻关，坚持做“难而正确”的事的企业，才能在寒冬中迈过客户设定的门槛，积累声誉，保持增长。战略选择CDMO公司为了平衡成本与支出，通常会采取两种战略：一是生产基地全球多点开花，优点是能够更方便地触达客户，缺点是成本居高不下；二是将生产基地集中，优点是成本可控，缺点是难以同全球各地的销售网络形成合力。逻辑很简单，在CDMO行业，人力成本占比相当重。假设十万升总产能都聚集在同一地点，只需要100个员工就能够运营好；但如果将产能拆分到十个地点，每个地点一万升，需要的员工数量以及沟通成本将远远超过100人。没有绝对正确的战略，只有合适的战略。两大不同战略目前很难说谁更胜一筹。但对于中小企业，根据自身体量和特性出发，偏向后者似乎更加合适一些。但生产端集中的另一头，是销售端必须要保持足够的灵活性。一名行业人士告诉E药经理人融媒体，在这样的年景下，CDMO行业想要生存，销售端必须做到两点，首先是业务模式必须要灵活，不同技术路线，不同研发阶段，包括早期临床客户，中后期乃至放量生产阶段的客户全部都要有覆盖，才能将运营风险稀释到足够低。第二，必须要出海，如果只在中国市场“内卷”，靠打价格战吸引客户，无疑是一条死路。但这时，在海外缺乏厂房布局的劣势就体现了出来。毕竟PPT、手册和语言描述的冲击力，远弱于一条正在运行中的工厂和产线。而每次都邀请客户飞来中国参观，显然也并不现实。对此，许多企业正在考虑于欧洲、美国等多地修建或并购“技术服务中心”，性质类似于一个试运行阶段的早期研发中心，同商务中心互补，对当地的销售人员作心理和物质上的支撑，增强同客户沟通交流的效率。第三，熬过寒冬的最佳方式，莫过于抱团取暖，狼群结伴同行。为了加速获客，可以考虑在拿球寻找战略合作伙伴。业务上，双方之间没有重叠或竞争，但在组织结构、技术路线、客户分享等方面，双方又可以形成互补，效率更高。从整体市场来观察，CDMO行业再也不像当初人们想的那样“旱涝保收”，遵循“一九法则”已是既成事实。毕竟，CDMO真正的护城河不在于表面的产能和技术，而在于时间累积下来的资质与客户信任，以及管理体系不断调整迭代沉淀下来的动态经验，这些都绝非一日之功。论硬件成本，各个公司之间差别不会很大，但做好人力、生产、销售、闲置之间的协调，才是各个公司的核心差距所在。谁能解决好这些问题，谁就能最终胜出。归根结底，倘若没理清楚行业的关键变数，很容易堕入下行的“死亡螺旋”；若是战略上思路清晰、管理上执行坚决，未必不能做到像鼎康生物一样，在寒冬中逆风飞扬。回复“CXO”，了解电子期刊详情精彩推荐CM10 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